读书笔记：
| 序号 | 最佳实践 | 可归并入的过程组 | 可归并入的知识领域 |
|---|---|---|---|
| 1 | 唯有参与才有认同；项目经理给下属分派的任务最好能让当事人亲自进行评估，至少也应该在任务开始执行之前得到当事人认可 | 规划 | 项目整体管理 |
| 2 | 管理者在培养和教育员工时要多讲故事；管理者在表扬和批评员工时则一定要讲事实；如果不这样做则很容易出现事故 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 3 | 有效表扬需要践行的八大原则：（1）对事不对人的原则。（2）恰当性原则（指表扬该表扬的事）。（3）适度性原则（不夸大被表扬的事情）。（4）表扬与勉励相结合的原则。（5）不以伤害他人为代价的原则。（6）及时性原则。（7）具体性原则。（8）发自内心的原则。 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 4 | “十根手指有长短，荷花出水有高低”，管理者注意多发现和利用下属身上的优点，包容不足 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 5 | 项目中最可怕的事情就是项目做完了，人也下岗了；项目中最最可怕的事情就是项目还没做完，人都走光了，所以作为项目经理，一定要重视项目团队建设 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 6 | 营造高效项目团队的常用举措：（1）建立团队愿景，用团队共同目标引领大家前行。（2）制度建设和人文关怀并举。（3）清晰责任，明确分工。（4）建立竞合性绩效考核方案。（5）采用适当手段持续激励团队成员。（6）适当组织集体活动，调节工作给大家带来的紧张和压力 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 7 | 项目经理应该努力让有才华的人没有犯错误的机会；要做到这一点，项目经理可以在建立工作规章制度、加强日常管理和合理安排工作等方面下功夫（举例：如避免把说话口无遮拦的员工安排到客户现场工作） | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 8 | 项目经理应多给下属培养和锻炼的机会，才能做到“强将手下皆强兵”，否则就是“强将手下皆弱兵” | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 9 | 选对人比培养人更重要；激励人比监督人更重要；了解人的优点比清楚人的缺点更重要；用好人比改造人更重要 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 10 | “因为诚信，所以简单”；项目经理应该在团队之间“建立信任”。信任有三个方向：下属信任上司，上司信任下属和下属之间的互信。建立起下属信任上司的基本途径是“上司在下属心中多存储感情账户”；建立上司信任下属（即下属认为上司是信任他们的）的基本途径是“上司做到用人不疑”；建立起下属和下属之间的信任的基本途径是“建立起团队的共同价值观、共同利益和共同目标” | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 11 | 项目经理要多“授人以渔”，少“授人以鱼” | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 12 | 项目经理辅导下属的五个步骤：（1）告诉下属要做什么。（2）亲自或委托他人给下属示范怎么做。（3）让当事人尝试着做。（4）观察其成效。（5）表扬其进步或再辅导 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 13 | 项目经理一定要关注那些做事兢兢业业、任劳任怨、内秀但不喜欢自我张扬的下属，不要让他们吃亏。他们很好管理，对项目的共享也很大；但项目经理如果疏于对他们的关心和关注，一旦他们去意已决，基本就不能让他们再回心转意了 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 14 | 员工的士气好比是自行车的轮胎，自行车骑久了，轮胎自然会瘪下去；员工工作时间长了，士气也自然会低落下去。所以项目经理要持续给员工真诚地表扬，每次给员工表扬相当于给员工打一次气，经常给员工打气（即表扬），员工就会保持饱满的工作状态 | 执行 | 项目人力资源管理 |
| 15 | 要做好一个项目，主要取决于四个方面的合力：项目经理的自身能力和团队领导力、团队成员的能力和协同配合程度、项目主管领导的支持力度以及外部干系人（包括客户、监理和供应商等）的支持和配合程度。做项目好比是在河面上划船，项目经理的自身能力和团队领导力以及团队成员的能力和协同配合程度是项目这艘“船”能顺利前进的“内在动力”；而项目主管领导的支持力度以及外部干系人的支持和配合程度则是项目这艘“船”能顺利前行的“外在推动力”。项目内部干系人（包括领导、同事、项目组成人员等）的配合好比是水的流向，外部干系人的配合好比是风的方向，“船”只有顺风顺水才能划得更轻松，同样项目只有顺风顺水才可能获得成功。而要让项目这艘“船”顺风顺水，就得在项目工作过程中多加强沟通、多进行正确的沟通 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 16 | 化解沟通障碍的三大工具：充分反馈、通俗化沟通语言、积极聆听 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 17 | 会讲的永远不如会听的，管理者一定要学会倾听 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 18 | 沟通要把握的三条最基本的原则是：（1）人之所欲，施之于人。要用对方所期望的方式和对方沟通。（2）换位思考。（3）合作共赢 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 19 | 个体之间沟通时，能当面沟通，一般就不要爱用电话沟通；能电话沟通，一般就不要采用E-Mail的方式沟通 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 20 | 与上司沟通的注意要点：（1）以把事情做好为出发点和上司沟通。（2）把注意力放在积极寻找解决方案上。（3）站在上司的角度来思考问题。（4）不要抱怨。（5）多提方案少提困难。（6）积极聆听上司的意见和建立 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 21 | 与下属沟通的注意要点：（1）从关心下级的角度出发。（2）注意沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。（3）就事论事，不要翻旧账。（4）采用适合下属的语言。（5）尊重下属的人格。（6）换位思考。（7）耐心聆听下属的心声。 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 22 | 与同级沟通的注意要点：（1）用宽大的胸怀和平级沟通。（2）懂得助人就是助己。（3）用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议和批评。（4）体谅他人的难处。（5）平时多建立情感账户。 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 23 | 与外部干系人沟通的注意药店：（1）双赢思维、合作共赢。（2）站在对方的角度来看问题。（3）避免将自己的观点强加给对方。（4）用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。（5）可以因势利导，底线是可以有利于自己，但不能伤害对方。 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 24 | 人际沟通中要做到“四不”：不打断对方说话；不臆断对方的意思；不表露负面情绪；不强加己方观点给对方 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 25 | 人际沟通中要做到“十要”：要无时不沟通；要无处不沟通；要积极主动沟通；要在尊重对方的基础上沟通；要用适合对方的语言沟通；要采用合适的表达方式和对方沟通；要准确无歧义表达；要善于倾听对方；要学会换位思考；要用心沟通 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 26 | 说话三遍淡如水。项目经理和下属沟通时要注意点到为止，不要把相同或类似的话不停地絮絮叨叨。 | 执行 | 项目沟通管理 |
| 27 | 和外部干系人沟通时，宜多采用正式的沟通方式，并注意用文档记录好沟通时所用的材料和达成的共识 | 执行 | 项目干系人管理 |
| 28 | 和外部干系人合作时，宜采用双方订立的工作规则和机制来推动相关工作的开展 | 执行 | 项目干系人管理 |
| 29 | 在和外单位沟通合作的过程中，宜采用“单一”接口原则（这样能确保信息的一致性），尽量减少一对多或多对多的沟通（这样容易导致信息混乱和不一致）。 | 执行 | 项目干系人管理 |
| 30 | 有效批评需要践行的十大原则：（1）尊重人格的原则。（2）善意的原则（批评的目的是为了关心别人）。（3）及时性原则。（4）以事实为依据的原则。（5）就事论事的原则。（6）对事不对人的原则。（7）给下属解释机会的原则。（8）“适可而止”的原则（点到为止，不要喋喋不休）。（9）心平气和的原则（批评尽量做到用心而无痕）。（10）“区别对待”的原则（因对方的性格、所犯错误的性质等的不同而采取不同的批评方式）。 | 监控 | 项目人力资源管理 |
| 31 | 当员工在工作中出现一般性工作偏差时，宜采用（第一次）私下 （第二次）正式 （第三次）惩戒的处理原则。 | 监控 | 项目人力资源管理 |
| 32 | 当能力胜任的下属出现工作差错时，项目经理可以对其实时批评。实时批评的正确步骤是先抑后扬（先批评后表扬）而不是先扬后抑（先表扬后批评），下属往往会把他的注意力集中在上司表扬会后的批评上，从而破坏表扬的效果。 | 监控 | 项目人力资源管理 |
| 33 | 项目经理不要替下属“安排”学习的榜样，下属学习的榜样一定要让下属自己找。引申之，管理者在评价下属业绩时，可以拿双方事先约定好的标准作为参照或拿下属之前的业绩作对照；但一定要避免拿其他同事的业绩作参照，因为这样做容易引起下属反感从而难以得到积极的效果。 | 监控 | 项目人力资源管理 |
| 34 | 项目经理在表扬和批评员工时，要把握的一个最基本的原则就是：扬善于公堂，归过于暗室（目的是“杀鸡儆猴”的批评除外） | 执行监控 | 项目人力资源管理 |
| 35 | 处理员工工作偏差的基本流程：第一步：做好处理前的准备工作；第二部：确认问题及导致问题产生的真正原因；第三部：和下属一起讨论并确定改进方案；第四步：确认下属清楚如何改进；第五步：检查和跟踪改进效果。 | 监控 | 项目人力资源管理 |