软件行业的痛苦
前段时间一部神奇的电视剧《精英律师》，剧中的律师业余程度令人发指，何谈精英一说。
相比之下我更喜欢一部职场类日剧《半泽直树》，剧情我已经记不清楚了，但堺雅人扮演的男主角将职场精英的处境及煎熬演绎的淋漓尽致，让我产生了共鸣。
现在想来，也许正是我做项目经理的那一段时间里的煎熬与剧中男主角很相近。
- 职场最让人烦恼的是什么？和傻叉客户打交道！
- 比和傻叉客户打交道还让人烦恼的是什么？和坑爹老板打交道！
- 比和坑爹老板打交道更让人烦恼的是什么？夹在坑爹老板和傻叉客户之间！！！
一个项目引发的血案
先说说我的老板吧，在他眼里，很多事都不是事儿。举手投足间透漏着hold住一切的魄力。你们可能以为这是个好事，毕竟高人看得远，看得透！后面你们就知道这有多坑了。
再来说说我的客户，客户是那种钱多话少的主，对我们绝对的信任，无条件的信任。再加上和我们公司老板关系非同寻常，你说是不是想想都给力！
这要是斗地主，还不是俩王四个二，稳得一批！结果，我错了，大错特错！
回到故事的起点
我本是一名快乐了8年的程序猿，直到那天的到来。早上和往常一样，上班、打卡、开机，一切如旧，突然老板召集大家开会，兴高采烈的公布了一件大喜讯：公司刚刚中标了一个700多万的大项目【这在当时可是一大笔钱！】。（PS:万没想到这个喜讯就是我的噩梦，假如时光能倒流，老天爷能再给我一次机会的话，我会对老板说：
（注：此项目纯属真实，为了活的久一些，就不指明具体名称了，我只能透漏甲方是一个大型能源国有企业，如有雷同请勿对号入座）
没一会儿，老板就把我叫到总经理室，语重心长的对我说：“小樊，这次这个项目对公司至关重要，我考虑了很久，觉得你最合适，所以我准备让你当项目经理，全权负责。项目周期4个月，等项目验收了，给你1.6个点的提成”。我迅速脑补了一下，700万*1.6%=11.2万【这在当时可不是个小数目啊】。
好吧，看在钱的份上，我拼了。现在想想，怪我当时太年轻，在不知道任务难度的情况下，被老板的一个空头支票给轻松的忽悠了。
跟老板聊完后，我看了给甲方的项目实施方案，不由倒抽一口凉气，甘特图上密密麻麻的标着各个子系统的上线时间。
竟然有17个子系统之多，几乎平均每个月要上线试运行4个子系统，而且这些系统我们公司从来没做过，我看了名字甚至都不知道要干啥？更让我吐血的是，需求调研只给了2周。我脑子顿时都瓦特了，心想：这下被老板给忽悠瘸了。
这项目别说4个月，40个月做完我都没谱。一咬牙，一跺脚，我决定离职！错，我舍不得那11w！赶紧去找老板，巴拉巴拉说了项目的困难（此处省略一万字），等我诉完苦，老板拍着我的肩膀说：“小樊啊，你说的这些问题我都考虑到了，没事，有几个模块我们可以用外包，他们都有成熟产品，可以立即交付。关于需求，甲方的兄弟单位都有类似的项目，过几天我安排你现场看看别人做的，比着葫芦画瓢，不用调研就能开发出来”。
过几天，果然老板安排我去参观甲方的兄弟单位，看看类似的项目都有哪些功能是通过什么操作流程实现的。到了现场，我顿时懵逼了，发现这个公司只上了一个燃料子系统，而且这个子系统还是我们公司确定要用外包公司的产品，不用我们自己开发了。
不禁心里开始咒骂：“这是要坑死我的节奏啊”。
我立即给老板打了电话，老板倒是镇定的很“没事儿，小樊。我们公司跟甲方关系铁的很，需求调研嘛，过几天去客户那里有什么不清楚的尽管问”。高人就是高人，这都不是事！好吧，事已至此，也只能硬着头皮做了。
事后证明是我太天真了。
到了客户现场，我见了甲方这个项目的负责领导，上来就给我一个“惊喜”：“小樊，我们公司是第一次上这种信息化的项目没有经验，也不知道该怎么做，就不用需求调研了。你们是专家，我们全听你的，把你们在其他公司的实施方案照搬过来就行了”。
这就是完完全全的信任，你说这种信任好不好？这时我才明白，老板一定忽悠甲方说我们有N多这种项目的实施经验。心想：没道理啊，按理说，这种大型国有企业的项目对乙方的资质和项目经验审查都非常严格，会专门做项目经验背调的，老板是怎么手眼通天瞒过甲方的？
顿时我感到一阵眩晕，嘴里又苦又咸，我真想对甲方说：大哥，我也不知道要做啥啊！但理智告诉我，只能帮老板继续圆这个弥天大谎，频频点头：嗯！嗯！事后，我立即给老板汇报了需求调研受阻的情况，老板还是很沉着的对我说：“没事，小樊。我让他们总经理给各个部门下个命令，配合咱们进行需求调研。”我仿佛看到了一丝曙光。不得不说，高人就是高人，啥都不是事。我们老板还真是有两把刷子。
一周后，甲方总经理一纸命令召集了所有相关人员到会议室开需求调研座谈会，那天来了一屋子人，有系统的最终用户，有部门经理，有信息科的人。结果需求讨论成了菜市场，有人冷眼旁观有人看笑话，有人不懂装懂瞎嚷嚷，有的部门影响力大桌子敲的砰砰响，有的部门权力小唯唯诺诺，有的部门不愿多干就推来推去，更有一个部门的代表A故意找茬说各种各样的困难，【直到后来我才明白个中缘由】，就这样一帮子人叽叽喳喳吵个不停，像极了宫斗剧的吵架现场，最终也没有定论。
我算明白了，这群人是成事不足败事有余，看热闹不嫌事大，压根没准备配合我的工作。怎么办？还能怎么办!找老板呗！老板为难的说“总经理都下命令了，甲方已经很配合了，你想想办法”，想你大爷的办法！什么锅都让老子背，老板的家乡在月球，上面全是坑！
夹在客户和老板之间，被他们当猴子耍了N次以后，激起了我的愤怒，，老子奉陪到底了，看我怎么解决这群人渣！瞬间我半泽直树上体！
没有什么事是不能通过一次撸串解决的，如果有，那么就撸两次串。
我想起这个公司计算机室的一个小兄弟，地位最低，整天被同事吆三喝四，下午快下班的时候，我约他出来撸串喝酒，毕竟是小年轻，几杯酒下肚再加上我的几句知心话，小伙子话匣子就打开了，别看他地位低，但在甲方公司呆了好几年了，公司的各种情况了解的不少，谁说话算数，谁比较和事佬，谁是墙头草，谁和谁不对付，很快我对甲方公司的了解就丰满起来，对下一步的行动也逐渐有了眉目。
通过那次喝酒，我知道这个公司有个部门权力最小最没有发言权，从心理学角度上讲，哪里有压迫哪里就有吐槽，越受委屈的人就越想找人倾诉，于是我就敲开了这个部门负责人李经理的办公室，寒暄几句后，我就开始含蓄地表达上次开需求调研会，有几个部门过于强势、替李经理鸣不平，果然这个李经理感觉遇到了知音，跟我抒发了一通闷气，讲了对公司管理的一些看法。
我也暗示他我们双方可以精诚合作把他的部门树为这次信息化项目建设的标杆部门，我看时机成熟了打蛇随棍上：“李经理，您看方便给我一些咱部门日常使用的一些报表和单据让我了解一下”，他说没问题，于是他派出了自己的得力干将-一位30来岁的中年女士。
她一股脑的把他们部门所有单据和报表都给了我。格式五花八门：word、Excel、PPT，甚至有一些鬼画符似的手写单据，看的我是老眼昏花。我问那位女士他们部门平时都有哪些工作，流程审批是怎么走的？哪些工作是最常见的？哪些工作是最重要的？跟这些工作相关的表单和报表我让她替我挑出来，并问清楚上面一些指标和数据的意义和关联关系。最后我又问她，她最关注的有哪些指标？这些指标是怎么来的？
就这样，顺藤摸瓜抽丝剥茧，我慢慢明白了这个部门每个人真正要做哪些事，怎么做？跟兄弟部门如何配合？最后怎么考核等等。
回到住处，我连夜列出了这个部门的组织结构、人员岗位角色说明、业务流程图、KPI考核报表，然后梳理其中的漏洞和可以优化的地方，写了一份详细的改进方案。
不枉我来前恶补了一番业务知识，这两本油乎乎的书是我精英的象征！
趁热打铁我又单独跟这个部门开了一次座谈会，说明他们现在的问题并提出我的解决方案，甲方的员工对我肃然起敬，没想到这么短时间内我能看到这么多问题（其实是国有企业的员工责任心不强，很多问题都视而不见），接下来，大家畅所欲言，每个人都提出了自己平时工作中头痛繁琐的地方，希望借助这个项目能解决他们的难题，总而言之，座谈会还算成功，根据这次座谈会我又做了一版方案。
为了让我的计划可以圆满实施，我又约上李经理一起向甲方老大张总汇报工作，在张总面前我狠夸了李经理一通：业务纯熟、积极配合信息化工作、需求调研工作进展飞速，顺带递上我那份部门流程再造方案，李经理投桃报李也夸了我和我们公司一通，张总对我的工作甚是满意。
于是我顺势说道：“张总，为了快速推进咱这个项目，其他部门也需要像李经理这样单独召开需求座谈会”，接下来挟天子以令诸侯，工作进展顺利了许多，看来这个项目与其说是软件工程，不如说是一把手工程啊。千难万难，终于从需求调研这个大火坑中爬了出来。
本以为搞定了客户老大，前方形势一片大好。谁知更大的火坑在等着我呢！