1. 如果我问你，海尔是干什么的，十有八九，你会告诉我，海尔是造冰箱的。
错，海尔早已变成了一个庞大的、在内部孵化众多创业项目的平台型公司。我们已经分辨不出海尔是干什么的，也不知道海尔的企业边界在哪里，甚至不知道谁是海尔的人。
2. 早在2000年，张瑞敏就预见了互联网行业的入侵。他已经意识到，互联网这个游牧部落总有一天会挥师南下。怎么办？
张瑞敏尝试了很多种方法，希望海尔能够在互联网的攻势来临之前完成自我迭代。比如，他花费巨资从IBM和惠普请来顾问，搭建新的组织流程。方案出来之后，张瑞敏感觉这个流程没有解决问题。于是，他又开始在企业内部实行流程再造。
比如，海尔尝试过苹果模式 。苹果是以精品产品为核心，建立有黏性的客户群，然后以硬件为基础，在此之上做好软件的部分的模式。海尔的精控平台就是这种思路。
看起来，海尔把能够尝试的方法都尝试了，但张瑞敏还是不满意，直到海尔真正找到自己的打法。海尔的打法是：去海尔化 。
3. 什么是去海尔化？就是去除对具体产品和服务的依赖，培育生态。张瑞敏在集团大会上说，大家要忘掉海尔，才能成就生态。海尔现在既不是生产产品的，也不是提供服务的，甚至不是创造平台的，海尔是培育生态的。
海尔现在已经变成一个开放的创新平台。大的平台下面又有很多小的平台。小的平台上长出来很多“小微”。“小微”现在是海尔的细胞。“平台”由“平台主”负责，“小微”由“小微主”负责。平台主的主要责任就是孵化，也就是说，他们要为“小微”提供各种资源支持，但是他们没有人事任免权。平台主和“小微主”都是竞争上岗，谁上谁下，市场和员工说了算。
4. 张瑞敏说，海尔选择的是从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统 。
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