在今年春节之后，我一直在学习PRINCE2的相关知识，这几周有些陷入自我迷茫了，趁此，把PRINCE2的相关知识整理下。
PRINCE2的全称，叫做：Projects In Controlled Environments，受控环境下的项目管理。
在2019年下半年，我在光环进行了PMP的学习。PMP和PRINCE2都是一种项目管理的知识体系，在我的学习过程看来，2者的关系是这样的，PMP的知识就相当于是一块一块零散的积木；而PRINCE2就像是使用积木拼接而来的轨道。项目就像一辆小火车，能在轨道上前行。但如果没学过PMP的话，就不存在这一说法了；又或者，已经将PMP自行串起来的，也当我没说了。。。
在上面也提到了PRINCE2就像是轨道，项目就像是一辆小火车，能在轨道上，从起点走到终点。这对小火车的行驶方式作出了要求（项目的实现方式）：
- 需将项目管理工作和专业工作进行分离。等价于，小火车就是项目管理工作，具体是什么专业的小火车，不做定义。
- 专注于描述需要做什么，而不是描述事项如何完成。等价于，只在乎小火车从哪来到哪里（强目标管理），不做驾驶要求。
我能从PRINCE2得到哪些我想要的信息
在第1遍阅读PRINCE2的电子书时，实际上，是属于通读的，把什么知识点都记下来了。当第2次，我强迫自己带着这几个问题点，在书籍中寻找答案。
我应该做什么？
要回答“我应该做什么”这个问题，首先，需了解项目的合格标准是什么：项目成功怎么衡量？
必须KPI（关键绩效）呀！
【目标就是要由项目来实现的，而KPI则能够展示项目是否在为实现目标而迈进的度量，KPI应符和项目产品描述中定义的质量期望与验收标准，以及项目启动文件中定义的项目容许偏差（时间、成本、质量、范围、收益和风险）】
哈，是不是说了半天，都不知道在说啥！
我应该做的，就是要让项目成功！
我应该做的，就是让项目满足KPI要求！
我应该做的，就是让项目符合“项目产品描述中定义的质量期望与验收标准，以及项目启动文件中定义的项目冗余偏差（时间、成本、质量、范围、收益和风险）”！
在这里，问题中的“我”，是指每个项目成员，项目中的每位成员都有义务通过自身的努力，让项目成功。
但现实是骨感的，并不是每个人都想着：我会努力让项目成功。因此，PMP里面的资源管理章节和相关方管理就有提到资源的分类和相关方的分类。
- 资源管理
- 相关方权利/利益方格
正是如此，所以有了项目经理的存在。。。
不管项目成员怎么想，我，项目经理的唯一目标就是要让项目成功！
项目经理应该做什么？
承接上面的问题，项目成功，一方面，要KPI符和项目产品描述中定义的质量期望与验收标准；另一方面，项目启动文件中定义的项目容许偏差（时间、成本、质量、范围、收益和风险）。
咱逐步进行探讨，项目经理应该做什么？
1.什么是项目（项目背景）
首先，在PRINCE2中，项目是这么定义：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付1个或多个商业产品而重建的临时性组织。
与运营相比，项目工作有着不同的特点：
- 变更性：项目是引入变更的手段
- 临时性：有明确的开始和明确的结束
- 跨职能性
- 唯一性：每个项目都是唯一的。
- 不确定性
2.什么是项目管理（工作描述）
然后，为了克服项目特点带来的一系列问题，实行项目管理，对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项KPI指标范围内，实现项目目标。
3.项目管理，希望控制什么（工作任务）
最后，任何想都涉及到6个变量，因此，项目经理需要在这6个维度进行管理，控制项目在合理的冗余偏差中：
- 成本
- 时间
- 质量
- 范围：项目要交付的到底是什么？
- 收益：为什么做这个项目？
- 风险：所有的项目都伴随着风险。
正题：项目经理需要做什么？
上面说了一大通，终于切回正题：项目经理需要做什么？
为了控制上面说的6个维度，项目经理闪亮地登场！
项目经理为了对项目各个方面进行有效控制，我们先制定了个计划。但现实是骨感的，总会有各种各样的问题来导致项目偏离了计划。这时候，项目经理又登场了，项目经理要定期地监督工作进展是否符合计划。如果没有按照计划进行，项目经理必须采取一些措施，即加强控制。为此，项目经理还需要再正确的时间提供正确的信息，以便正确的人对项目作出正确的决策。
汇总下来，项目经理要做的就是要在6个维度（成本、时间、质量、范围、收益、风险）做这4项工作：
- 计划
- 授权
- 监督
- 控制
假如项目没有按照计划进行，我该做什么？
插入：PRINCE2的7个原则
要探讨后面的一系列问题，咱需要先看下PRINCE2的7个原则，因为探讨的内容，都是围绕着7个原则而展开：
- 持续的业务验证：项目的开始要有一个合理的理由，这一合理性应被激励并批准【商业论证->业务验证驱动决策制定->是吸纳收益乃至商业目标】，在项目的整个生命周期中，这一合理性应保持有效，并持续验证
- 吸取经验教育：当准备一个项目时，应回归以前的或者类似的项目，看着吸取经验教育是否可以应用。当项目进展时，项目应当继续学习。所有的报告和评审都包含经验教训。目的是在项目生命周期中，寻求激活实施改进。当项目结束是，项目应该传递经验教训。除非经验教育引起了变化，否则，它们知识被识别的经验教育（没有被吸收），主动寻求值得吸取的经验教育，而不是等待其他人来提供这些经验教育，是参与项目的每一个人的责任。
- 明确定义的角色和职责：为了项目成功，项目必须有一个明确的项目管理团队结构，它由明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责，以及这些角色之间的有效沟通方式组成。
- 按阶段管理：在项目的其中一部分中，项目经理代表项目委员会对项目执行管理，在其结束时，项目委员会将会对进程、项目计划的状态、商业论证、风险以及下一阶段的计划进行审查，以确定项目是否可以继续进行。
- 例外管理：PRINCE2项目对每个项目目标都定义了容许偏差，来建立授权的限制范围。PRINCE2通过定义项目的知道层、管理层和交付层，明确定义这3个层次所要承担的责任，建立合适的治理。通过设定每个层次计划目标的6个绩效治疗的容许偏差，熊一个管理层次向下一个层次进行授权：成本、时间、质量、收益、风险。如果预测将突破容许偏差，就应描述为例外情况，并将立即向上一级管理层报告，决定项目如何继续；实施保证机制，这样各级管理层对有效控制抱有信心。
- 关注产品：PRINCE2想关注产品的定义与交付，特别是产品的质量要求。在关注产品的原则下，PRINCE2要求项目是面向产出，而不是面向工作的。关注产品，确保项目可以通过最直接的工作而交付产品，也就是，项目不需要去进行一些与交付产品无关的工作；通过就所有变更对项目产品和业务验证的影响达成一致，使不受控的变更得到管理；将是用户在项目末期，跟进早期确定的产品标准对项目创造的产品不满意并产生验收纠纷的风险
- 根据项目剪裁
插入：PRINCE2的7个主题
另外，PRINCE2有7个主题
| 主题 | 描述 | 回答 |
|---|---|---|
| 商业论证 | 项目从一个被认为对组织具有潜在价值的想法开始。本主题说明了这个项目如何发展成组织的一个可交付的透支建议。相关管理如何在项目中保持对组织目标的持续关注 | 为什么？ |
| 组织 | 发起项目的组织需将工作分配各各级项目经理，负责推进项目直到完成 | 谁？ |
| 质量 | 最初的想法将经济作为一个宽泛的概要来理解。本主题解释了概要如何逐步发展，使所有参与人员都理解了交付产品的质量特点，然后项目管理如何将这些要求能够在后来被交付 | 什么？ |
| 计划 | PRINCE2想是按照一些了经过批准的计划向前推进的。本主题通过描述制定计划所需步骤和所引用的PRINCE及时，对质量主题进行补充，在PRINCE2中，计划要与组织中不同层次人员的需求相匹配，计划是项目生命周期中沟通和控制的重点 | 如何？多少？什么时候？ |
| 风险 | 项目通常比稳定的运营活动承担更多的风险，本主题说明了项目管理如何管理不确定性 | 如果…将会怎么样？ |
| 变更 | 本主题描述项目管理如何评估和处理对项目基线（项目计划与已完成的产品）可能潜在影响的问题。问题可能是没有预料到的难题、变更请求，或者产品质量并没有达到其规定 | 影响是什么？ |
| 进展 | 本主题关注计划持续的可交付性，解释了批准计划，监督实际绩效的决策流程，以及如果项目没有按照计划执行的上报流程。最终，进展逐日决定项目是否应该和如何继续 | 现在在哪里？要去哪里？是否应该继续？ |
上面插入了2个内容，接下来逐步分析，假如项目没有按照计划进行，我该做什么？
计划主题
首先，先看下计划。
做计划的目的：通过定义交付产品的方式（在哪里、如何、由谁，并估算什么时间和多少成本）来促进沟通与控制。
计划可以使项目团队了解：
- 需要交付什么产品
- 风险，包括了机会和威胁
- 定义范围的任何问题
- 需要哪些人员、专业设备和资源
- 活动和时间应在合适发送
- 目标（时间、成本、质量、范围、收益及风险）是否可完成
下表列举了不同角色在计划主题中的职责。
切回正题
通过上面这个表格，能看到，在计划主题中，项目经理的职责。再将项目经理的职责分离下，对于脱离计划时，项目经理应：
- 预测工作包层次的容许偏差将突破时，指导执行纠正性措施
- 为实施公司管理层、项目群管理层或项目管理委员会对例外报告的决定，准备例外计划。
我应该做出什么样的决定？
暂未找到答案2020-3-28
我需要或必须提供什么样的信息？
暂未找到答案2020-3-28
我应该从谁那获取支持？获得指导？
暂未找到答案2020-3-28