随着COVID-19大流行中断全球供应链，全球的采购组织都在争先恐后地做出反应。 从Covid-19危机中可以汲取许多供应链管理 课程。但是，某些组织比其他组织更能应对这场风暴。这些组织中的许多组织已经在使用“ 货到付款” 技术，并且比以往任何时候都更加意识到技术是“必不可少的”，以确保其供应链在整个危机中保持弹性和敏捷性。在本文中，我们将回顾“货到付款”技术中的供应商管理功能如何释放并使制造商的直接材料采购团队能够尽其所能，以确保供应链保持弹性和敏捷性：具有创造力和战略性，更多信息尽在振工链。
决策者的供应商数据质量和管理
它可能是最基本的级别，但是对于某些组织来说，数据管理也可能是最艰巨的。供应商数据是每项采购活动的核心，对于那些在制造中处理直接材料的人来说至关重要。通常，采购团队最终得到的是多个存储在微小的未连接数据孤岛中的数据集合，例如：电子表格，MS Access数据库，电子邮件，甚至是可怕的马尼拉文件夹和便笺。
显然，这些捕获和记录数据的方法具有局限性，并且这些局限性会以多种方式阻碍决策制定，并最终影响组织供应链的管理和弹性。其中一些挑战包括有限的：
协作能力，发现机会或问题并采取行动
整个组织的透明度或扩展数据的能力
能够利用其他相关数据集丰富数据集。
直接材料供应链中的这些挑战构成了真正的威胁，尤其是在危机时期，让我们面对现实， 不乏 可能危害和/或破坏业务，可能影响其盈利能力，业务连续性，形象，和声誉。通常，组织会尝试解决数据问题，这可能会导致长期的问题，并可能导致很长一段时间的效率低下。这是货到付款系统可以提供帮助的地方-通过为采购团队提供一个集中信息的系统，并确保数据质量达到高标准。反过来，这使采购团队可以更好地评估情况，制定决策并采取行动。
管理直接材料供应商的复杂网络
制造业供应链非常复杂，这一事实一直是整个COVID-19大流行期间新闻媒体的共同话题。这是一个制造组织的采购团队，他们在前线为供应链的生存而战。但是，采购团队通常在每个产品系列的一级战略供应商之外缺乏一致的可见性，这限制了公司确保始终如一地提供生产产品所需的材料和过程的能力。
直接材料采购团队捕获第1级供应商的信息并不少见。但是，组织和利用这些数据非常具有挑战性，以至于在最成熟的采购组织中，除了最关键的产品要素之外的所有要素都很少见。这是货到付款（S2P）技术可以提供帮助的地方，它使采购团队能够捕获整个供应链中的重要信息，以便他们可以及早发现潜在问题，与必要的各方进行协作并采取行动来支持供应商并减轻负担。潜在的问题。
风险与绩效管理
直接材料供应商的评估通常细微而复杂，这取决于最终产品，监管问题和其他要求。但是，要由采购团队找到一种方法来确保供应商：
没有风险
随着时间的推移表现良好
符合质量和法规要求
保持正确的认证
达到企业社会责任（CSR）的期望
借助所有这些信息，采购团队可以确保供应链的连续性和弹性，并使公司的价值最大化。但是，要达到从供应商，第三方数据提供商和内部业务流程收集所有数据所必需的组织和协作水平是不可能的，从而在没有严重数据库的情况下为买方提供整个供应链中每个供应商的完整情况和支持流程。为了开始并保持流程的可管理性，许多公司专注于一小部分关键供应商。
从货到付款技术可以帮助采购团队建立和组织活动，以收集和更新供应商信息，并接收有关重要风险因素（例如财务等）的实时供应商风险管理更新。此外，这些解决方案可以帮助采购部门收集利益相关者的反馈，跟踪和维护认证等等。借助这些信息，采购可以快速识别问题并对其进行分类，然后与供应商合作制定改进计划。
发展供应商：建立和实施供应商策略
有效的供应商发展计划共有的好处之一是，它们在供应商和购买公司之间建立了互惠互利的伙伴关系。这些计划使双边反馈，产品和服务创新的机会，进入新市场和投资的机会成为可能。这些策略成功的关键始于沟通和透明度，这两者在危机时期也必不可少。此外，制定了成熟的供应商发展策略的制造商往往会：
访问可靠的数据
识别供应链各个环节中的关键供应商的能力
监视和管理供应商风险和绩效的能力
与供应商紧密合作的能力，通常包括商业，运营和技术战略与计划
除了最成熟的采购组织外，随着时间的推移完成和维护所有这些元素通常是一个挑战，但是打下基础永远不会太早。从货到付款技术可以通过促进沟通，协作和在全球供应链中更好的可见性来帮助采购奠定基础。
供应链弹性和敏捷性
由于发生了COVID-19大流行，全世界现在都痛苦地意识到，即使是运转最好的供应链也可能会遇到重大挑战。但是，由于其弹性和敏捷性，某些供应链将比其他供应链恢复得更快。表现最佳的供应链最有可能具有的共同点是拥有强大数据基础的采购组织，以支持有效的决策，与供应链的所有层进行协作和沟通并提供支持的能力，监控和跟踪风险与绩效以及有效产生了紧密合作关系的供应商管理和发展策略。
在本文描述的每个要素中，“从货到付款”技术替代了支持和管理供应商关系所需的许多手动非战略性工作。最终的结果是使采购团队能够为组织增加更多价值，并为在危机时期更好地管理其供应链做好准备，更多信息尽在振工链。