时间点
项目12月份启动
项目经理3月份加入
我5月10日加入
5月11日协调了铁炉堡两个人过来应付检查 20日前都走了
5月19日甲方集体检查（it能力）效果很不好
甲方很生气，要求6月15日实现五个重要功能
8月份甲方集体还要检查（包含数据真实性）
11月份完成初验（公司定的目标）
产品情况
产品线产品，仅仅有很小一点功能，不能满足要求
铁炉堡产品，基本满足要求，但是维护性，移植性差（没有铁炉堡员工参与无法维护）
项目情况
项目和很多系统有关联，需要和多个厂家做接口
项目在甲方需要协调几个部门
项目本身比较复杂，有的省份几年都没有出成果
就成功的2个省份来看，甲方的负责人都具有部门协调能力，都是公司副总级别的。
乙方组织结构
--本区域
--研发
--项目
--铁炉堡区域
--产品线
人员情况
甲方
甲A 负责部门的员工，5月19日前的项目 负责人
甲B 负责部门领导（三级领导），5月19日后项目负责人
乙方
主要人员
乙A 本区域领导（伊利丹）不懂技术不懂业务，能够在公司内跨部门协调人力，
乙B 项目经理 积极性很高，不懂技术，业务了解有限
乙C 产品经理 懂技术，业务了解部分
乙D 铁炉堡项目经理，懂技术懂业务（但是5月20日就走了，再协调来的可能性太小了）
其他成员
我，懂技术，不了解业务
产品线两个开发人员
若干5-6个刚招的本地维护人员，业务技术都不懂，负责整理数据
4-5个实习人员（都回去弄论文去了）
各式各样的领导（包含了铁炉堡项目经理的上司）
5月之前，无作为
5月初甲方着急了 19日集团就要检查了，目前进展度为零怎么能行
本区域领导着急了，把铁炉堡一个相关员工协调过来，带着铁炉堡的产品，来本地部署，没过几天铁炉堡项目经理协调过来
大家在加班加点的在铁炉堡的系统上面作假，甲方的期望值也不是一般的高，一个网络部的美女的不知道是不是脑的进水了，竟然要求排名进前五，
连续加班了一周，大家一看作假太成功了，排名前五，甚至第一都有可能。
真的假的，明白的人肯定一眼就能看出来，所以检查的结果可想而知。
集体检查是有考核的的，甲方大领导很生气，后果很严重，部门领导（三级）亲自接手项目
5月31日开会 把我们公司区域领导，项目经理，产品线的相关领导都叫来了，先是来个下马威。再订一些计划，最后不忘威胁几句。 定于6月15日完成5个主要的功能。
怎么就没有一个人提出来人家几年弄点东西，你要在2周内完成从调研到编码，怎么就没有一个人打消甲方的念头，把铁炉堡的东西拿来，灌上本地的数据就能跑了。
6月2日早上，我找项目经理谈了一谈，他除了满足甲方要求外，没有一点想法都没有，6月15日做的什么程度，8月做到什么程度，11月做到什么程度都不知道。更不要说什么里程碑，风险控制等。
6月2日下午甲方几个部门开会又提出很多，回来就把我叫过去一起讨论解决办法，伊利丹，项目经理竟然都是“把信送给加西亚”这样的说法，让我觉得很无奈。
要资源没资源，要环境没环境，连一个svn服务器，都没有地方安装，还做什么开发啊，备份一个数据库的空间都没有还搞屁啊。
更不要说甲方要跨部门，我们要跨部门，还要和好几个厂家要制定接口，就这三五个人十来敢枪，去抢山头去。
现在大家都忙于应付6月7日甲方领导的要求，就没有一个人抬起头来看看，前面的路该怎么走，如果仅仅就是加加班，那么和之前的工作有什么区别，业务人员用不起来，数据不准确，那么不挨骂才怪，项目初验，人家会签字吗？
这些天我相当不积极，加班加点的做错的事情，何必呢，如果周一周二不加班弄数据，那么周三周四就不需要加班恢复回去了。
今天下午终于听到了一点好的消息，区域主管开发的带几个人参与进来了
比较悲观
年初的时候和我说，那边有点活，你去做了，我就天天等啊，到底什么活啊。
4月份的时候，给你2个实习生，你去做资源吧
5月10日地铁碰到了项目经理“你过来吧，这边有点事情让你做”
5月份的时候，其他的事情你就别做了，你专心做那边的事情吧
那边的事情能做吗
我的方向在哪里呢？让你做事但是不给资源的时候，事情要怎么做呢。
5月份的时候开部门会议的时候，（公司副总也在）当谈到问题及解决方法的时候，我说缺人，举了王玄策借兵平天竺的例子作为解决方法，不知道领导有和感想。
今天下午我和领导（我的直接领导是区域研发主管）说“我越来越觉得 我是这个项目的负担了，影响士气的负担”