时间点
项目12月份启动
项目经理3月份加入
我5月10日加入
5月11日协调了铁炉堡两个人过来应付检查 20日前都走了
5月19日甲方集体检查(it能力)效果很不好
甲方很生气,要求6月15日实现五个重要功能
8月份甲方集体还要检查(包含数据真实性)
11月份完成初验(公司定的目标)
产品情况
产品线产品,仅仅有很小一点功能,不能满足要求
铁炉堡产品,基本满足要求,但是维护性,移植性差(没有铁炉堡员工参与无法维护)
项目情况
项目和很多系统有关联,需要和多个厂家做接口
项目在甲方需要协调几个部门
项目本身比较复杂,有的省份几年都没有出成果
就成功的2个省份来看,甲方的负责人都具有部门协调能力,都是公司副总级别的。
乙方组织结构
--本区域
--研发
--项目
--铁炉堡区域
--产品线
人员情况
甲方
甲A 负责部门的员工,5月19日前的项目 负责人
甲B 负责部门领导(三级领导),5月19日后项目负责人
乙方
主要人员
乙A 本区域领导(伊利丹)不懂技术不懂业务,能够在公司内跨部门协调人力,
乙B 项目经理 积极性很高,不懂技术,业务了解有限
乙C 产品经理 懂技术,业务了解部分
乙D 铁炉堡项目经理,懂技术懂业务(但是5月20日就走了,再协调来的可能性太小了)
其他成员
我,懂技术,不了解业务
产品线两个开发人员
若干5-6个刚招的本地维护人员,业务技术都不懂,负责整理数据
4-5个实习人员(都回去弄论文去了)
各式各样的领导(包含了铁炉堡项目经理的上司)
5月之前,无作为
5月初甲方着急了 19日集团就要检查了,目前进展度为零怎么能行
本区域领导着急了,把铁炉堡一个相关员工协调过来,带着铁炉堡的产品,来本地部署,没过几天铁炉堡项目经理协调过来
大家在加班加点的在铁炉堡的系统上面作假,甲方的期望值也不是一般的高,一个网络部的美女的不知道是不是脑的进水了,竟然要求排名进前五,
连续加班了一周,大家一看作假太成功了,排名前五,甚至第一都有可能。
真的假的,明白的人肯定一眼就能看出来,所以检查的结果可想而知。
集体检查是有考核的的,甲方大领导很生气,后果很严重,部门领导(三级)亲自接手项目
5月31日开会 把我们公司区域领导,项目经理,产品线的相关领导都叫来了,先是来个下马威。再订一些计划,最后不忘威胁几句。 定于6月15日完成5个主要的功能。
怎么就没有一个人提出来人家几年弄点东西,你要在2周内完成从调研到编码,怎么就没有一个人打消甲方的念头,把铁炉堡的东西拿来,灌上本地的数据就能跑了。
6月2日早上,我找项目经理谈了一谈,他除了满足甲方要求外,没有一点想法都没有,6月15日做的什么程度,8月做到什么程度,11月做到什么程度都不知道。更不要说什么里程碑,风险控制等。
6月2日下午甲方几个部门开会又提出很多,回来就把我叫过去一起讨论解决办法,伊利丹,项目经理竟然都是“把信送给加西亚”这样的说法,让我觉得很无奈。
要资源没资源,要环境没环境,连一个svn服务器,都没有地方安装,还做什么开发啊,备份一个数据库的空间都没有还搞屁啊。
更不要说甲方要跨部门,我们要跨部门,还要和好几个厂家要制定接口,就这三五个人十来敢枪,去抢山头去。
现在大家都忙于应付6月7日甲方领导的要求,就没有一个人抬起头来看看,前面的路该怎么走,如果仅仅就是加加班,那么和之前的工作有什么区别,业务人员用不起来,数据不准确,那么不挨骂才怪,项目初验,人家会签字吗?
这些天我相当不积极,加班加点的做错的事情,何必呢,如果周一周二不加班弄数据,那么周三周四就不需要加班恢复回去了。
今天下午终于听到了一点好的消息,区域主管开发的带几个人参与进来了
比较悲观
年初的时候和我说,那边有点活,你去做了,我就天天等啊,到底什么活啊。
4月份的时候,给你2个实习生,你去做资源吧
5月10日地铁碰到了项目经理“你过来吧,这边有点事情让你做”
5月份的时候,其他的事情你就别做了,你专心做那边的事情吧
那边的事情能做吗
我的方向在哪里呢?让你做事但是不给资源的时候,事情要怎么做呢。
5月份的时候开部门会议的时候,(公司副总也在)当谈到问题及解决方法的时候,我说缺人,举了王玄策借兵平天竺的例子作为解决方法,不知道领导有和感想。
今天下午我和领导(我的直接领导是区域研发主管)说“我越来越觉得 我是这个项目的负担了,影响士气的负担”