我
编 辑:彭文华
来 源:大数据架构师
彭友们好,我是老彭。有个大佬彭友问我,最近首席数据官培训挺火的,能不能给推荐一个?
我也很好奇,你已经是CXO了,还要培训这个干啥啊?他说:现在经济形势不好,我也怕被“毕业”了呀,还是培训一下比较好。
这话把我给逗的,一个在上市企业里干了十多年的高管跟我说这个,我才不信呢。
果不其然,原来是董事长要搞数字化转型,想把他派过去兼任首席数据官。
唉...总是搞这事儿,广东搞首席数据官也是一样,只给职位,不给编制。还是原来的人没变,结果多了一摊事儿,这怎么能行?
于是我跟他说:哥们,你得搞个团队才行。他笑眯眯:正和我意!怎么搞?
我翻了翻《首席数据官管理手册》,指给他看:诺,你得这样:
构建组织架构
摆在首席数据官面前的第一个问题:组织架构应该怎么搭?
千万不要照抄《华为数据之道》,不是说他的不合理,而是组织需要依山傍水,顺势而为。
如果说现有的业务和组织是山,那么新设立的组织则是河流,需要依山而行。
如果说陈旧的制度和流程是水,那么新设立的组织则是新城,需要傍水而建。
千万不要上来就大刀阔斧,玩命改革,那不是在改革,那是在玩命。即便董事长力挺,也抵不过各部门、子分公司的暗流涌动。
你以为华为的数据Owner能管用,就照搬照抄?并不是,那些都是有前提的。
有些机构的组织变化几无可能,甚至在各业务部门设立数据管理专岗(专职或兼职)都不可能。强撸只能灰飞烟灭。
一般来说,数据团队简单可分为三种组织模式:
1、中央集权:成立一级部门,对公司所有数据进行统一管理。这种情况极少,只在部分中小企业和政府单位看到过。前提太难得。
2、分封制:中央有管辖部门,各地自行管理,但是关键时间听中央统一调度,甚至有些强势子分公司听调不听宣。
3、群雄割据式:就是各管各的,不听调也不听宣。这是大多数。
DMBOK里拆的更细,1.分散运营模式,2.网络运营模式,3.集中运营模式,4.混合运营模式,5.联邦运营模式。具体可以看【数据团队结构怎么搭?】
至于你的公司要怎么搭?这个我解答不了。因为我不懂你们公司的“地势”,不知道其中复杂的利益关系,随意给你答案只会徒增你的烦恼。
原则给你了,就是依山傍水,顺势而为。
当然,还可以给你一个法宝:充分利旧,借势起势。
团队需要什么样的人?
这里我并不是想跟你说,团队里的岗位、职责。因为这些我之前都聊过,文末的文章里细说了,可以自行获取。
这里我想探讨一个问题:
对于一个新设立的组织,面临的问题和挑战有哪些?候选人最重要的特质有哪些?
随便罗列一些:
1、没有存在感;
2、没有业绩;
3、没有积累;
4、至于没有流程、制度、人啥的,那是肯定的。
一个新设立的CDO,这些东西都没有,却赋予了“汇聚全公司所有数据”的权限,这是小马拉大车,不仅车不会动,马也会累死。
要数据,不是下个文就能搞定的,领导也就是个大小王,最多也就是个王炸,也就出一次场而已,不能每次都请大王出来。有时候直接王炸反而会失败。
所以在这个场景下,我们最需要的不是数据分析师、数据架构师、数据建模师、数据治理工程师、数据质量工程师,甚至不是CDO。
而是一个业务“老油条”,能够上协调各部门参会,下了解具体业务,看得懂指标,摸得清形势,分得开利益,指挥得动乙方。
就像是斗地主摸了一手4568,现在急需的不是大王,而是一张7,把4568穿起来,一手45678直接扔掉。
高绩效的秘密
因此,一张至关重要的7是非常核心的,直接能决定牌局的胜负。《首席数据官管理手册》里整理了几个高绩效的团队的特性,我给你罗列一下:
1、共同的愿景:团队需要保持一致,都朝着同一个方向努力。人们会想加入一个有活力、有激情、有使命、有愿景的团队,还有一个伟大的领导者。
2、可信任的氛围:当人们确信有人 "支持他"的时,他们能取得的令人惊讶的成就。我永远忘不了《永不放弃》里死亡爬行时可怕的成就。
3.有挑战的目标:人们喜欢做一些非凡的事情,设定有挑战的目标能够使他们想的更多,做得更多。
4.合作的氛围:成熟的人能够自己解决分歧,但依然需要快速解决分歧的方法,促进团队内部的合作。《奈飞文化手册》里有一条:我们只招成年人。
5.重视每个人才:团队成员才是最重要的资产,而非数据。
今天就唠叨这么多。更多内容请彭友们自行查阅本书:
更多精彩:
企业文化是数字化转型最大障碍-解读《2022年首席数据官调查报告》
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审校 | 老彭 主编 | 老彭