这个原则比较容易理解,所以记录内容比较少,但是找出“引领性指标”,还是非常不易的。
1、引领性指标VS滞后性指标
引领性指标教会你怎样去完成目标;
之后性指标告诉你是否完成了目标;
滞后性指标 | 引领性指标 |
---|---|
衡量目标是否达到 | 预见性:衡量哪些指标可以促使目标达成 可控性:可以依靠团队的力量促使引领性指标发生变化(其实就是这些指标在掌握之内,是可达成的,而且力度可控) |
和达成最重要目标(原则1)关系最为紧密的事情 | |
例:期末考试成绩 | 例:每天的阅读量、做习题书…… |
2、为何要关注引领性指标
传统思维 | 高效执行4原则 |
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紧盯滞后性指标:季度财报、销售数量、损失等,在等待这些结果的时候无所事事,甚至焦虑。 | 聚焦在引领性指标上:是否解决了顾客所有的投诉、是否提前1个月处理掉了过期食品等,这些都是可预见、可控的指标,不但可以积累“成就感”,也是促使滞后性指标达成的最重要方式。 |
领导者:我要的是结果,过程不关心 | 领导者:我需要你们给出具体到天的执行计划,以及每周的执行结果,并且以数据来衡量,由此评估对最终目标可能产生的影响。 |
3、引领性指标的特点
关注引领性指标是4原则中最难实践的一环,特点有三。
a、引领性指标可能违背直觉。
如上所述,大多的领导者都是关注滞后性指标的,毕竟那是衡量“成功与否”的标准。
b、跟踪引领性指标是有难度的。
引领性指标往往是衡量新的行为习惯的,跟中人的行为习惯,显然要比跟中结果难得多。而且大多数情况下,并没有现成的引领性指标跟中体系供选择,需要自己创造。
c、引领性指标有时候看起来太简单。
引领性指标需要精确的把精力聚焦在特定的行为上,而这些行为有可能看起来都很“平常”“不重要”,尤其是在人看来。
举个例子:
你是鞋店的销售员。
滞后性指标
本年的销量提升1000双(随便蒙的数字)
引领性指标
每个季度提升300双(错)
每个月提升100双(错)
每周提升**双(错)
每天提升**双(错)
……
向每一位试鞋的顾客,同时拿出并建议其多试三双鞋(可能是对)
看到没有,“可能的”引领性指标与错误的引领性指标的距离是巨大的……
4、引领性指标的分类
阶段成果指标
是指那些关于团队每个阶段达成什么成果的指标,但是给短腿成员自由选择具体做法的空间。
重要行为指标
跟踪人员行为习惯的指标,这种情况下所有成员都要对其行为习惯负责,而不必关注“结果”。
最重要目标 | 2018学年学习成绩提上到班级前十名(现在是倒数第一) |
阶段成果指标 | 每次月考,英语提高5-10分(现在能考41分) |
重要行为指标 | 每周背诵并默写1-2篇英语课文(我上学时老师是这么教的,应对考试非常有效果) |
从上表中可以看出,阶段成果指标并不是把最重要目标最简单的除法分解(例如上述卖鞋的例子),重要行为指标是基于阶段成果指标的更具体深入的分析结果。
5、如何做
第一步:考虑各种可能性
首先开展一场头脑风暴,考虑各种可能的引领性指标,要注意避免过早下决定的诱惑。经验一再证明,开始准备的候选项越多,到后来制订的指标质量才越高。
也准备了几个有助于寻找引领性指标的问题。
a、我们可以做哪些之前从来没有做过的事情,可以帮助我们达成最重要
目标?
b、我们团队的哪些力量,可以用来对最重要目标产生杠杆作用?我们有哪些局部优势?我们和最好还有哪些差距?
c、哪些不足限制了我们最重要目标的达成?我们更应该坚持去做哪些事情? 我们更应该坚持去做哪些事情?
例:一个超市的最重要目标——实现 5%的年销售额增长率,一下是候选的引领性指标 。
确定新的,更好的行为 |
在傍晚五点到七点之间的高峰期,派人在门口迎接顾客。并帮助他们寻找商品。 准备好纸质和电子版的商品目录供客人参阅。 |
有力的局部优势 |
每个月在每个部门举办有创意的新商品展览会。 将面包店使用的顾客满意度检测单推广到所有部门。 |
固化不持续的行为 |
每两个小时检查一次货架是否有空。 在任何时候顾客排 少于两个人。 |
该步骤书中并没有给出过多的操作示例,如同原则1的第二步一样,个人感觉,此操作与具体业务场景关系过于紧密,不容易抽象出“临界知识”。
没办法,只好提升自身,甄别出每个引领性指标的影响力。但有一点可以可肯定,清单的事情是不能全部都做的,就算做,也有轻重缓急,在此要再回想一下原则1。
第三步:测试最好的几个注意
一旦确定了几个最具杠杆作用的备选指标之后,你们就可以根据以下广标准来对它们进行测试了。
a、这个指标是否对最重要目标具有预见性?
最重要的指标,如果失败,就果断放弃它吧。
b、这个指标是否具有可控性?
与原则1中类似。
c、这是一个长期指标,还是一次性的?
一次性指标往往会带来临时的甚至是巨大的效果;
想要培养一个团队的习惯,形成持续的行为,最终变为文化,需要长期的指标。
下面的例子稍显牵强,能理解意思就行。
长期指标 | 一次性指标 |
---|---|
确保跟进并解决生产环境的所有的exception | 提升资源配置 |
每月参加一次技术培训,并写出培训总结,并在公司分享 | 报名培训 |
d、这是一个领导的比赛,还是整个团队的比赛?
与原则1中类似。
e、这个指标是否可衡量?
如前所述,引领性指标往往是难以跟踪和记录的,可能量行能保证可是得到恰当的指标数据。
f、这个指标是否值得衡量?
投入产出比的问。
书中示例:一个连锁快餐公司采取了专员巡视没加加盟店的措施,以检查是否遵守了公式的统一标准,然后巡视员很容易被误解为侦探,进而产生了“不被信任”的感觉,就适得其反。
第四步:定义引领性指标
思考这几个问题:
a、我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗?
这个问题将会影响到如何维持更新你们的积分表(原则3),如何设计它,以及如何让你的团队保持责任感。(原则3会重点讲述这个)
b、我们应该每周还是每天跟踪一次指标?
为了激发大家的士气,至少每周要更新一次计分表。
个人指标 | 团队指标 | |
逐天跟踪 |
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逐周跟踪 |
|
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c、指标的数量标准是什么?
也就是说,我们希望做多少/做多经常/做多久。
d、指标的质量标准是什么?
应该做到何种境界。
e、指标的核心词汇是否是动词?
动词可以让人的注意力集中在行动上。
最重要目标 | 引领性指标 |
在季度末,完成200万美元的额外收益。 | 每周额外拨出500次业务电话。 |
将今年的专利产品转化数量从8提升到10 | 每一项专利产品想有关部门发送三封电子邮件。 |
f、指标表述是否简洁?
类似原则1。
6、试一试
使用下面的工具,试着为最重要目标确定引领性指标。
引领性指标建立工具
a、将最重要目标和相应的滞后性指标填入表格第一行。
b、开展头脑风暴,列出候选的引领性指标。
c、开展头脑风暴,研究评估候选指标的标准。
d、按照对最重要目标的影响力对候选指标排序。
e、按照本页的列表逐项测试你们的候选指标。
f、得出你们最终的引领性指标。
候选引领性指标 | 如何衡量 | 影响力排序 |
---|---|---|
最终引领性指标
……
你做得对吗?
逐项检验,确保你们团队的引领性指标可以有效推动你们最重要目标的达成。
口 你们是否从团队内外收集了足够多的候选指标?
口 选定的引领性指标是否对最重要目标具有预见性?就是说,它们是不是你们团队所能做的、最能影响最重要目标结果的事情?
口 选定的引领性指标是否具有可控性?就是说,你们团队是否具有足够的能力去推动这些指标?
口 选定的引领性指标是否完全可衡量?就是说,你们能否从第一天开始就对团队在这些指标上的表现进行跟踪评测?
口 选定的引领性指标是否值得努力?或者说,收集它们所消耗的资源会不会比得到的收益更大?这些指标会不会导致不可预测的后果?
口 是否每个选定的引领性指标都有一个核心动词?
口 是否每个选定的引领性指标都是数量指标,还是也包括一些质量指标?