第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理

 

　　如何判断企业规模?
　　一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的,没有单一的指标。因此，企业的规模是一个整体概念而不是单一方面。为了判断企业规模，必须考察雇佣人数、销售额、附加价值、产品种类的复杂性和多样性等等。

       真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构。小企业至多只要求一个人专门从事高层管理的工作而不从事其它任何职能工作。

       但是，这只是表明小企业应该是这样，而并不是说它的实际情况就是这样。由一个人承担全部高层管理工作的企业不一定就是小企业，而可能是一个组织不恰当的大企业，例如福特的汽车公司就是这样。另一方面，有一个庞大的高层管理的企业却可能是一个小企业，只是它的高层管理职务组织得不恰当。这方面的例子是很多的。 能相当可靠地指出一个企业是小企业、中等企业或大企业的标志只有一个。在真正的小企业中，处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度——至少他认为自己知道。他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。这当然就意味着担任关键职责的人很少。不论他们的职衔或职称是什么，他们不会超过十二个人到十五个人。这是一个人真正能了解和熟悉的最高人数。
　　在中等企业中，第一把手已不再能单靠自己就真正认识和了解企业中真正重要的每个人了，而必须征询一下自己最亲密的两、三个同事并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中等企业中，对企业的成绩和成果有着重要意义的关键人物可能达四、五十人。
　　如果一个企业中处于顶层的少数人集团不征询其他人的意见或参考图表资料，也难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做些什么、可能到哪里去，那么这个企业就是一个大企业。
　　正是以这种标准来衡量，显示出只有三、四百个专业人员的管理咨询公司是一个大企业。也正是以这种标准来衡量，显示出在五十年代有五亿美元销售额的美国家用产品公司只是一个中等企业。还是以这种标准来衡量，显示出前面提到的精密设备公司，虽然雇用的人数很少，却近于一个大公司，而且应该按一个大公司来经营管理。
　　这种衡量标准并不是完全精确的，但它却把重点放在企业规模的唯一真正特点上，即企业所要求助管理机构。

      

小企业的管理

       绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。

       小企业也需要有一个高层管理班子。多数成员以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业一样有必要保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。

        有一家小型的、高度专业化的企业，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者作推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”；等等。没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。

         小企业的资源有限。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散。
　　小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
　　首先要问的问题是：“第一把手的长处究竞在哪里 ? ”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的 ? ”正如前面在第五十章中讲过的，在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是第一把手应该承担的 ? ”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对策一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
　　在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位第一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应该承认第一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。
　　一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务。他必须有时间为公司挑选关键的人员，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务。他必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
　　小企业的一个主要优点是第一把手能够了解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
　　他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有亲密的联系。假如企业象契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系。因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有主多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。
　　绝大多数小企业中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
　　最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
　　小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
　　通常的会计资料虽然是必需的，但是还不够。小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里 ? 因此，它易受打击的程度有多大？
　　应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。
　　一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
　　小企业负担不起大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。

 

中等企业

　　从许多方面来看，中等企业是最理想的企业。人们互相更加了解并易于融洽相处。人们易于自行协作而无需作特殊的努力。每一个人应该能了解自己的任务是什么以及应该做出什么贡献。另一方面，其资源已足够支持各种关键活动并在那些需要有出色表现的地方有出色表现，产生成果。中等企业足可以获得任何规模的经济利益。中等企业是亚里士多德所谓的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最畅快、最富有活力的地位。
　　中等企业也应该是最易于管理的企业。其实它只要遵循管理小企业的一些简单规则就可以了。但是，中等企业也有它自己的挑战和问题。它必须有自己的管理规则。
　　实际上有三种不同类型的中等企业。

       第一类:产品范围狭窄，只有一种工艺技术和一种主要市场。这从很多方面来看基本上是一种小企业，但其关键人员的集团较大，不可能为第一把手一个人真正地了解。
　　第二类即公司是由若干自治性的小事业部组成的一个中等企业。其中每一个事业部都有自己的产品线和自己的市场，但其基本经济特点是相同的。
　　第三类由拥有独立市场的一些独立的事业部组成，但各个事业部互相依存。

       这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于 1910 年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。所有这些企业都利用了公司的基本的“特许经营权”，又促进了公司的“特许经营权”。
　　“协作”这个词常常被滥用，但用在上述最后一种类型的企业上，却是很合适的。这种公司的每一个单位都是一个真正的企业，而这些企业又都是互相依存的，并组成一个系统。这个系统本身就是一个企业，并且必须按一个企业来管理和衡量。

        在这三种企业中，一个小的高层管理集团在没有参考组织图和资料的情况下，就可以知道企业中有哪些关键人物，他们安排的工作是什么，他们来自何处，他们的长处和短处是什么，他们可能到哪里去。但从其它方面来讲，这三类企业各有其不同的问题。

      

         史密斯公司类型的单一产品或单一市场的中等企业的中心问题是组织结构问题。这类企业一般过于庞大和复杂而不适宜继续采用传统的职能制组织。这种企业组织不当的征兆表现为职能制过于扩张：信息交流不畅、形成职能制王国、对新刺激的反应迟钝、倾向于“解决问题”而不是做出决策、倾向于用职能专长而不是用整个企业的方向和成就来应付外界的挑战。
　　但是，这类企业又不能按联邦分权制来组织。其中并没有自主的盈亏中心。这类企业不得不对事实上是成本中心的单位应用模拟分权制。这类企业常常也必须应用任务小组作为一种补充的组织原则。
　　这类企业的高层管理结构也是一个问题。这类企业需要有一个高层管理班子，但往往只有一个人以全部时间从事高层管理工作。因此，单一产品或单一市场的中等企业必须建立起一个有若干人完全从事或主要从事于高层管理工作的班子。
　　对于我称之为“良心”工作的任务来讲，尤其是如此。中等企业必须仔细考虑一下它应该做出优良成绩的那些领域。在这些领域中一般应该有少数人专门从事于思考、计划、建议，而并不从事具体的作业工作。否则，企业就有可能在关键领域中失去其优势而沦为平庸之辈的危险。

      

       联邦制的中等企业最易于组织。一般讲来，对于它所属的各个事业部只要应用职能制原则就够了，而在整个公司的设计上应用联邦分权制。的确还要用到一些小组组织。但这些小组除了在创新工作以外，一般都是在各个单位之内应用。
　　但是，这类企业的高层管理必须以小组设计为依据，并且是相当复杂的小组设计。因为，在这类企业中，需要有若干个高层管理班子，而其关键人员则必须同时在几个班子中发挥作用。这类企业需要一个小型的整个公司的高层管理班子。这个班子不从事其它工作而只从事高层管理工作。
　　但是，每一个自治性的事业部单位也必须有一个高层管理。各个单位的高层管理应该是小型的。每一单位的首脑就是该单位的“高层管理”，他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关的人来承祖。但是，该单位的高层管理班子中也包含整个公司的高层管理成员。例如，美国家用产品公司高层管理的四个成员，每一个人同时也是该公司中一个或多个作业性事业部高层管理班子的成员。
　　对于属于“整个公司”的领域，例如公司是什么和应该是什么，应该增加些什么新业务和停止些什么旧业务，资金的供应和分配，关键人员的安排等问题，应由公司的高层管理来负责。当然，它将征求各个单位的首脑的意见。但必须从整个企业的考虑出发来做出这些决定。
　　但是，就各个单位来说，其领导人不是公司的总经理而是该单位的总经理，应由他来承担该单位的全部责任。公司的高层管理事实上只是对各个事业部单位的首脑起一种“支持”作用。
　　美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。
　　这意味着，经营各个事业部单位的人有责任使公司的高层管理了解他那事业部的情况。公司高层管理是他那事业部的高层管理的成员——而他有责任对它提供情报和进行教育，正好像一个班子的领导人对他那班子中的成员负有这种责任那样。
　　最后，“协作”式的中等企业必须按两条轴线来组织。它是一个统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但其各个企业单位既是自主的、又是互相依存的。
　　公司的高层管理必须把整个公司看成是一个单元并按此来进行管理。但每一单位本身又是一个企业。每一单位必须能够自立。在这种协作系统中，不能允许一个企业单位只是一个成本中心，只是由于它对兄弟单位做出贡献而自己没有什么成果。每一个企业单位在其自己的领域中必须占领先地位，有着明确的企业目标，了解其关键活动，并组织起来进行这些关键活动。但每一个企业单位又依赖于其它企业单位。因此，每一单位的首脑必须知道所有其它的单位在于些什么，必须关心它们。
　　因此，在协作式中等企业中存在着三种高层管理班子。这三种班子最好都按它们自己的规则来行事。这三种班子是，第一，整个系统的高层管理班子——同真正的联邦分权制企业所要求的高层管理班子很相似。第二，每一企业单位的高层管理班子，同美国家用产品公司的每一事业部在几十年以前所要求的类似。
　　但是，每一企业单位的首脑同整个公司的高层管理在一起，又必须形成一个特别的高层管理班子。这个班子必须规定各不同企业单位之间的相互关系，仔细考虑每一企业单位如何影响其它的单位，仔细考虑这些企业单位如何相互地做出贡献。换句话说，它们必须认为自己对本单位和所有其它单位的健全和成就都负有责任。
　　所有这三类中等企业都易于臃肿无力。中等企业必须十分注意，不要把脂肪看成是肌肉，不要把企业的体积看成是企业的成就
　　中等企业特别易于成为边际企业。一个管理良好的中等企业在其领域中是一个有高度竞争能力的企业。在它本身的领域中，它常常能很从容地经营，事实上无需做出特殊的努力。而其它企业在这一领域中则往往难于经营，而且常常根本无法经营下去。因而中等企业往往有很大的自信心。但正因为一个企业能胜任其业务，也就不能提供出巨大的刺激。“危机”比较少。每一个人都知道自己应该做些什么，并且实际上也做了那些事。因此，在一个中等企业中常常有一种从事于新的和“令人兴奋的”事情的强烈愿望，一种冒险的强大推动力。
　　而且，把一个人的能力、知识、专长能应用来处理一些事情，似乎是很容易的。事实上，在一个经营良好的中等企业中的管理当局常常感到奇怪，为什么在那些似乎密切相关的领域中的其它企业，不能干得更好一些。他们经常认为，如果他们进入那个新产品线或新市场，他们能轻易地在其中建立领先地位。
　　但是，再也没有比预计一个领域中的知识和专长应用到另一个领域中去更为困难的了。
　　中等企业成功的秘诀既在于集中其力量。日本的索尼公司拒绝超出其特殊的生态地位而从事于其它事业。它还有一个不从事边际事情的明确政策。每一条产品线、每一市场显然都必须能够自立，并且能满足它取得高度成就的标准。索尼公司的这种集中力量的政策使它在十五年内成为世界上最著名的中等企业之一，而在若干年以后，在七十年代初期，就从中等企业成长为一个真正的大型企业。
　　在那些为了达到目标必须有出色表现的领域中，中等企业最好像一个大企业那样地行事。这些领域需要力量、需要资源、需要高标准的成就并坚持取得这些成就。但是，在所有其它的领域中，只应该做尽可能少的——或较少的——事情。中等企业在一个相当狭窄但已明显可见和重要的领域中具有领先地位。维持这种领先地位就是中等企业取得成功的秘密。如果削弱这种领先地位，就会导致失败。
　　中等企业也许是所有各类企业中最适于进行成功的创新工作的。但这种创新工作应该加强企业的基本统一性，而不是削弱它。它们应该加强企业的力量。特别是当中等企业是一些自主性小企业的组合体——如五十年代初期的美国家用产品公司——时，创新工作的方向应该导致具有高度发展潜力的新企业，但这些新企业必须具有相同的基本特点，即能使中等企业的技术和知识充分发挥作用。因为一个中等企业之所以有力，就在于它在一个明确规定的领域或明确规定的市场中有出色的表现。
　　在一个协作式的中等企业中，创新工作的目标应该是利用公司的“经营特权”，被市场的某一部分所接受，或它在某一领域中的特殊知识。
　　总而言之，中等企业要求管理当局有很高的自我纪律性。它要求自觉地以全部资源来支持企业成功所建立的成就和领域，而对所有其它领域则要求自我克制甚至紧缩。一个经营良好的中等企业知道它的业务是什么以及应该是什么，并有意识地和系统地集中其资源——特别是有成就的关键人员的资源——以实现其基本使命。

 

大企业

　大企业的界限是其高层管理集团，无论它有多么大，已不再能亲自了解每一个关键人员，已不再能同他们之中的每一个人直接在一起工作，已不再能构成一个自我纪律的团体。大企业必然是非个人关系的。
　　企业一旦达到了高层管理已不再能亲自直接了解其关键人员，它事实上就已经达到了规模上的最终阶段。从此以后，对管理上增加的需要和要求是由复杂性的增加而不是由规模的扩大引起的。
　　大企业必须恰当地组织正式的、客观的结构。在结构中必须包含各种有关人的关系和信息，并把各人的力量动员起来。而这种结构必须不是个人性质的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定、各种程序制度为依据的。大企业路有明确性。
　　大企业中的人们已不容易互相了解。他们已不再能根据日常经验而知道另一个人的工作是什么以及他可能怎样去完成它。他们已不可能直接了解企业的最终成果，因而不易把自己的工作和努力指向做出贡献和成绩。他们需要了解企业的各项目标及其优先顺序，了解企业的战略和目的，了解他们自己在结构中的位置以及同其他人的关系。否则，一个大企业就会退化为官僚机构，把遵从优先顺序看得比取得成果更重要，把程序误认为就是生产率。
　　大企业几乎从其本性来讲就必须应用一些组织结构。它的规模已大得不能按职能制原则来组织。因此，只要可能，就必须应用联邦分权制。而当不能应用联邦分权制时 ( 例如在流程制造工业或商业银行中 ) ，就必须试用模拟分权制。但它也需要小组的组织形式。事实上正是在大企业中，职能部门成为一个人的“家” 而不是他的“工作场所”，各种专业人员作为一个或多个小组的成员可能做出最大的贡献。
　　但是，这也要求对管理人员的工作有明确的考虑。它要求把管理人员的工作按贡献和工作安排，同时也按它在决策战略中的地位、信息流程中的地位以及相互关系来规定。而且，在大企业中，管理的发展和管理人员的发展都具有极为重要的意义。
　　大企业事实上毫无例外地要求有一些高层管理班子。因此就要求明确规定各种高层管理活动并予以明确安排。而一个大企业的关键活动中始终应该包含一些良心领域。
　　大企业也需要有第五十一章中讨论的“经理人员秘书处”或“企业研究部门”，以便使高层管理的工作更有效。不然的话，高层管理班子就会失去协调，或者在“协作”上、在处理有关管辖范围的冲突和消除误解上花费太多的时间。大企业中高层管理的职能过于复杂，因而必须有它自己的信息、激励、思考和联系的机构。
　　因此，大企业必然是高度结构、高度复杂和正规的，而且反应不快。
　　这意味着大企业一般不应该从事于小企业的业务，至少不应该从事于那些虽能取得成功却不能发展为中等企业的业务。小企业负担不起大企业的重担，负担不起大企业的正规管理结构其作业说明和管理、其人员、其正式计划和预算的重担。但大企业没有这些工具却不行。
　　大企业的管理当局也没有小企业的那种“触觉”。它不大可能了解这一点，因而会做出错误的决策。但是，为了创新，大企业必须从小业务做起，因新事物在开始时必然是小的。因此，大企业必须能建立一些创新小组,它们既是其结构的一部分，又是其结构以外的一部分。而且，大企业还必须进行系统的努力，采取灵活性甚至“无秩序”，以免陷于规则和程序的束缚。
　　特别是高层管理，必须同整个组织中的人们，尤其是年青的专业工作人员，直接面对面地进行工作。它必须在整个组织中同人们坐在一起，倾听他们的意见，帮助他们把眼界集中于企业的目标和机会而不是集中于他们自己的职能性工作或技术工作。尤其重要的是，要了解他们。
　　个人之间的联系能使大企业具有灵活性并使人们相互间建立协作的习惯。否则，人们就可能成为死板的官僚。但是，这项任务不能只由高层管理来承担——虽然这项任务没有它的参与就无法完成。大企业中管理发展的主要任务之一就是在整个组织中建立起个人联系和个人关系。
　　做到这点的最好办法是使管理人员和专业人员在一起成长并在工作中互相了解。当他们担任负责的工作以后，他们应该在公司的所有领域中认识足够多的人，以便当必须紧急地、“在渠道以外”处理某些事情时可以直接地到“恰当的”人那里去商谈。因此，大企业中的小组形式，其意义远不止于为了完成特殊任务的组织设计 ( 如进行创新或特别的研究 ) ，而且由于来自各个不同领域和各种不同工作的人在小组中共同工作，成为“管理发展”的同事，也就是建立未来的工作能力。
 
　　近亲繁殖的危险
　　大企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。绝大多数管理人员日常工作中并不直接同外部接触。因此，大企业中高层管理的成员负有感知外界的责任。
　　如果他们同本行业以外的知识相隔绝，他们很快就会失去理解技术和社会方面事物的能力。如果他们把自己的工作联系限于组织内部的人员，他们很快就会无法理解普通人是如何行事的——而绝大多数高层管理人员都倾向于这样。他们必须把一部分时间用于他们自己的企业和本行业之外。
　　但是组织本身也必须注入新的、不同的、外界的观点。只是从内部提拔人员的大企业会滋长出自满、僵化和盲目的固守习惯。大企业必须系统地制定一种政策，吸收外界人士来担任负责的工作。
　　一个大企业如果必须从外界招募其高层管理人员，那就是承认自己的失败。而且那也是盲目的孤注一掷。新来的高层人员是否能“胜任”，是很难确定的，事实上其成功的机率也不高。如果新来的人选不合适，要撤换他是困难的，事实上是有风险的，至少是极为痛苦的。同时，如果新从外界招募来的人担任低级职务，那又没有什么权力，而且其意见也不易受人重视。而当他达到负责和有影响的地位时，他当然又成为企业内部的人了。
　　应该经常从外界吸引人士来担任的是中上层管理的职位。公司的政策可能应该是，中上层管理职位中的一个小的比例由以往不是在企业界而是在其它机构中工作的人来担任。
　　新工作最好由内部人员来担任，除非该项工作要求特殊的才的成特殊的技术和职业背景，以致必须从外界招募人员。这是因为，新工作从其性质来讲就是困难和肯定会有麻烦的。因此，使用那些已被证明有取得成就的能力的人就较为可取——而这种条件只有企业内部的人才具备。新工作始终要求组织方面加以信任。因为，新工作在取得成果以前总需要有很长的时间。因此，所有的新工作在开始时总会在组织中受到怀疑，被认为是一种“赶浪头”，会引起争论。只有其取得成就的能力已得到证实的内部人员才会被大家所接受，因为他是大家已了解和信任的。
　　从外界邀请来的人所担任的工作一般应是已为人所知并已做过的工作。但他应明确了解，他的任务就在于以批判的眼光来看待以往进行工作的方式并提出一些新的和不同的方式。他必须了解，他的任务就是提出问题、建议作改变、成为一个“破坏组织的规则的人”。这是一个令人不愉快的角色。这种角色只有在相当经常的基础上进行，而不是每次都成为“轰动一时的事件”，才能为组织所容忍。
　　高层管理必须了解自己的规模实际上有多大，并且必须采取一种适合于企业规模的战略并建立相应的结构。因为，规模并不象绝大多数管理当局所认为的那样是可以直觉地看出的。相反的，许多企业并不知道它们是什么规模，更不知道什么是适合于他们的规模的恰当的战略和结构。无数的小企业在那些对它们的成就和成果作用不大的领域中配备了极为昂贵的人员，使得自己负担不起。无数的中等企业在一些边际活动、边际产品和边际市场上浪费自己的精力。无数大企业的高层管理陷于认为本企业真正是“一个幸福的小家庭”的幻想。的确有许多大企业的高层管理成了以下这些幻想的牺牲品和俘虏：“我仍旧知道工厂中每一个人的名字”或“我的门一直是对所有的人都敞开的”。结果是，无数的大企业基本上是缺乏管理的。但也有许多大企业认为自己所需要的就是正式结构和规则，因而忽略了直接的人际关系和管理及管理人员的发展，结果成为拜占廷式的、僵化的组织，充满了官僚主义、繁文缛节和阴谋诡计。
　　管理当局必须知道其企业的规模是什么，但它也必须知道其企业的规模是否恰当。

 

 

第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理   　　如何判断企业规模?
　　一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的,没有单一的指标。因此， 企业的规模是一个整体概念而不是单一方面。为了判断企业规模，必须考察雇佣人数、销售额、附加价值、产品种类的复杂性和多样性等等。        真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构。小企业至多只要求一个人专门从事高层管理的工作而不从事其它任何职能工作。        但是，这只是表明小企业应该是这样，而并不是说它的实际情况就是这样。由一个人承担全部高层管理工作的企业不一定就是小企业，而可能是一个组织不恰当的大企业，例如福特的汽车公司就是这样。另一方面，有一个庞大的高层管理的企业却可能是一个小企业，只是它的高层管理职务组织得不恰当。这方面的例子是很多的。 能相当可靠地指出一个企业是小企业、中等企业或大企业的标志只有一个。在真正的小企业中，处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度——至少他认为自己知道。他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。这当然就意味着担任关键职责的人很少。不论他们的职衔或职称是什么，他们不会超过十二个人到十五个人。这是一个人真正能了解和熟悉的最高人数。
　　在中等企业中，第一把手已不再能单靠自己就真正认识和了解企业中真正重要的每个人了，而必须征询一下自己最亲密的两、三个同事并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中等企业中，对企业的成绩和成果有着重要意义的关键人物可能达四、五十人。
　　如果一个企业中处于顶层的少数人集团不征询其他人的意见或参考图表资料，也难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做些什么、可能到哪里去，那么这个企业就是一个大企业。
　　正是以这种标准来衡量，显示出只有三、四百个专业人员的管理咨询公司是一个大企业。也正是以这种标准来衡量，显示出在五十年代有五亿美元销售额的美国家用产品公司只是一个中等企业。还是以这种标准来衡量，显示出前面提到的精密设备公司，虽然雇用的人数很少，却近于一个大公司，而且应该按一个大公司来经营管理。
　　这种衡量标准并不是完全精确的，但它却把重点放在企业规模的唯一真正特点上，即企业所要求助管理机构。        小企业的管理 　　首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态。但它却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位。这种战略可能是在某一方面有特色，或有某种特别的技术。
　　这种生态地位的一个例子是美国的一家小制药公司。它在一个由巨型多国公司占领导地位的市场，足以维持自己的生存而有余。它把自己的力量集中于眼科医师治疗病人的需要，在这种生态地位上，确立了强大的领先地位。 　　一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。
　　因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”
　　第二个要求是，小企业要组织高层管理的任务 。一个小企业至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业中的第一把手往往也承担某些职能性工作。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，井肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。        绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，他们是在欺骗自己。可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多作些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。        小企业也需要有一个高层管理班子。多数成员以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。但是，小企业一样有必要保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。         有一家小型的、高度专业化的企业，向郊区住户供应各种维护草坪的用品，如草籽、肥料、杀虫剂等。这个企业中的每一个人似乎都“知道”企业的关键活动显然是制造和销售。但是，当有人第一次问他们什么是关键活动时，各人的回答却是各不相同的：研究美国郊区的消费者如何看待草坪及维护草坪；研究消费者的期望和认为有价值的是什么；同时对代销商和消费者作推销活动；把产品配套，以便代销商远销而不必再去“推销”；等等。没有人对这些感到奇怪——事实上这些全都是“明显的”关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。          小企业的资源有限。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散。
　　小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
　　首先要问的问题是：“第一把手的长处究竞在哪里 ? ”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的 ? ”正如前面在第五十章中讲过的，在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是第一把手应该承担的 ? ”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对策一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
　　在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位第一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应该承认第一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。
　　一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务。他必须有时间为公司挑选关键的人员，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务。他必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
　　小企业的一个主要优点是第一把手能够了解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
　　他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有亲密的联系。假如企业象契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系。因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有主多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。
　　绝大多数小企业中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
　　最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
　　小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
　　通常的会计资料虽然是必需的，但是还不够。小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里 ? 因此，它易受打击的程度有多大？
　　应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。
　　一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
　　小企业负担不起大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。   中等企业 　　从许多方面来看，中等企业是最理想的企业。人们互相更加了解并易于融洽相处。人们易于自行协作而无需作特殊的努力。每一个人应该能了解自己的任务是什么以及应该做出什么贡献。另一方面，其资源已足够支持各种关键活动并在那些需要有出色表现的地方有出色表现，产生成果。中等企业足可以获得任何规模的经济利益。中等企业是亚里士多德所谓的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最畅快、最富有活力的地位。
　　中等企业也应该是最易于管理的企业。其实它只要遵循管理小企业的一些简单规则就可以了。但是，中等企业也有它自己的挑战和问题。它必须有自己的管理规则。
　　实际上有三种不同类型的中等企业。        第一类:产品范围狭窄，只有一种工艺技术和一种主要市场。这从很多方面来看基本上是一种小企业，但其关键人员的集团较大，不可能为第一把手一个人真正地了解。
　　第二类即公司是由若干自治性的小事业部组成的一个中等企业。其中每一个事业部都有自己的产品线和自己的市场，但其基本经济特点是相同的。
　　第三类由拥有独立市场的一些独立的事业部组成，但各个事业部互相依存。        这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于 1910 年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。所有这些企业都利用了公司的基本的“特许经营权”，又促进了公司的“特许经营权”。
　　“协作”这个词常常被滥用，但用在上述最后一种类型的企业上，却是很合适的。这种公司的每一个单位都是一个真正的企业，而这些企业又都是互相依存的，并组成一个系统。这个系统本身就是一个企业，并且必须按一个企业来管理和衡量。         在这三种企业中，一个小的高层管理集团在没有参考组织图和资料的情况下，就可以知道企业中有哪些关键人物，他们安排的工作是什么，他们来自何处，他们的长处和短处是什么，他们可能到哪里去。但从其它方面来讲，这三类企业各有其不同的问题。                 史密斯公司类型的单一产品或单一市场的中等企业的中心问题是组织结构问题。这类企业一般过于庞大和复杂而不适宜继续采用传统的职能制组织。这种企业组织不当的征兆表现为职能制过于扩张：信息交流不畅、形成职能制王国、对新刺激的反应迟钝、倾向于“解决问题”而不是做出决策、倾向于用职能专长而不是用整个企业的方向和成就来应付外界的挑战。
　　但是，这类企业又不能按联邦分权制来组织。其中并没有自主的盈亏中心。这类企业不得不对事实上是成本中心的单位应用模拟分权制。这类企业常常也必须应用任务小组作为一种补充的组织原则。
　　这类企业的高层管理结构也是一个问题。这类企业需要有一个高层管理班子，但往往只有一个人以全部时间从事高层管理工作。因此，单一产品或单一市场的中等企业必须建立起一个有若干人完全从事或主要从事于高层管理工作的班子。
　　对于我称之为“良心”工作的任务来讲，尤其是如此。中等企业必须仔细考虑一下它应该做出优良成绩的那些领域。在这些领域中一般应该有少数人专门从事于思考、计划、建议，而并不从事具体的作业工作。否则，企业就有可能在关键领域中失去其优势而沦为平庸之辈的危险。               联邦制的中等企业最易于组织。一般讲来，对于它所属的各个事业部只要应用职能制原则就够了，而在整个公司的设计上应用联邦分权制。的确还要用到一些小组组织。但这些小组除了在创新工作以外，一般都是在各个单位之内应用。
　　但是，这类企业的高层管理必须以小组设计为依据，并且是相当复杂的小组设计。因为，在这类企业中，需要有若干个高层管理班子，而其关键人员则必须同时在几个班子中发挥作用。这类企业需要一个小型的整个公司的高层管理班子。这个班子不从事其它工作而只从事高层管理工作。
　　但是，每一个自治性的事业部单位也必须有一个高层管理。各个单位的高层管理应该是小型的。每一单位的首脑就是该单位的“高层管理”，他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关的人来承祖。但是，该单位的高层管理班子中也包含整个公司的高层管理成员。例如，美国家用产品公司高层管理的四个成员，每一个人同时也是该公司中一个或多个作业性事业部高层管理班子的成员。
　　对于属于“整个公司”的领域，例如公司是什么和应该是什么，应该增加些什么新业务和停止些什么旧业务，资金的供应和分配，关键人员的安排等问题，应由公司的高层管理来负责。当然，它将征求各个单位的首脑的意见。但必须从整个企业的考虑出发来做出这些决定。
　　但是，就各个单位来说，其领导人不是公司的总经理而是该单位的总经理，应由他来承担该单位的全部责任。公司的高层管理事实上只是对各个事业部单位的首脑起一种“支持”作用。
　　美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。
　　这意味着，经营各个事业部单位的人有责任使公司的高层管理了解他那事业部的情况。公司高层管理是他那事业部的高层管理的成员——而他有责任对它提供情报和进行教育，正好像一个班子的领导人对他那班子中的成员负有这种责任那样。
　　最后，“协作”式的中等企业必须按两条轴线来组织。它是一个统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但其各个企业单位既是自主的、又是互相依存的。
　　公司的高层管理必须把整个公司看成是一个单元并按此来进行管理。但每一单位本身又是一个企业。每一单位必须能够自立。在这种协作系统中，不能允许一个企业单位只是一个成本中心，只是由于它对兄弟单位做出贡献而自己没有什么成果。每一个企业单位在其自己的领域中必须占领先地位，有着明确的企业目标，了解其关键活动，并组织起来进行这些关键活动。但每一个企业单位又依赖于其它企业单位。因此，每一单位的首脑必须知道所有其它的单位在于些什么，必须关心它们。
　　因此，在协作式中等企业中存在着三种高层管理班子。这三种班子最好都按它们自己的规则来行事。这三种班子是，第一，整个系统的高层管理班子——同真正的联邦分权制企业所要求的高层管理班子很相似。第二，每一企业单位的高层管理班子，同美国家用产品公司的每一事业部在几十年以前所要求的类似。
　　但是，每一企业单位的首脑同整个公司的高层管理在一起，又必须形成一个特别的高层管理班子。这个班子必须规定各不同企业单位之间的相互关系，仔细考虑每一企业单位如何影响其它的单位，仔细考虑这些企业单位如何相互地做出贡献。换句话说，它们必须认为自己对本单位和所有其它单位的健全和成就都负有责任。
　　所有这三类中等企业都易于臃肿无力。中等企业必须十分注意，不要把脂肪看成是肌肉，不要把企业的体积看成是企业的成就
　　中等企业特别易于成为边际企业。一个管理良好的中等企业在其领域中是一个有高度竞争能力的企业。在它本身的领域中，它常常能很从容地经营，事实上无需做出特殊的努力。而其它企业在这一领域中则往往难于经营，而且常常根本无法经营下去。因而中等企业往往有很大的自信心。但正因为一个企业能胜任其业务，也就不能提供出巨大的刺激。“危机”比较少。每一个人都知道自己应该做些什么，并且实际上也做了那些事。因此，在一个中等企业中常常有一种从事于新的和“令人兴奋的”事情的强烈愿望，一种冒险的强大推动力。
　　而且，把一个人的能力、知识、专长能应用来处理一些事情，似乎是很容易的。事实上，在一个经营良好的中等企业中的管理当局常常感到奇怪，为什么在那些似乎密切相关的领域中的其它企业，不能干得更好一些。他们经常认为，如果他们进入那个新产品线或新市场，他们能轻易地在其中建立领先地位。
　　但是，再也没有比预计一个领域中的知识和专长应用到另一个领域中去更为困难的了。
　　中等企业成功的秘诀既在于集中其力量。日本的索尼公司拒绝超出其特殊的生态地位而从事于其它事业。它还有一个不从事边际事情的明确政策。每一条产品线、每一市场显然都必须能够自立，并且能满足它取得高度成就的标准。索尼公司的这种集中力量的政策使它在十五年内成为世界上最著名的中等企业之一，而在若干年以后，在七十年代初期，就从中等企业成长为一个真正的大型企业。
　　在那些为了达到目标必须有出色表现的领域中，中等企业最好像一个大企业那样地行事。这些领域需要力量、需要资源、需要高标准的成就并坚持取得这些成就。但是，在所有其它的领域中，只应该做尽可能少的——或较少的——事情。中等企业在一个相当狭窄但已明显可见和重要的领域中具有领先地位。维持这种领先地位就是中等企业取得成功的秘密。如果削弱这种领先地位，就会导致失败。
　　中等企业也许是所有各类企业中最适于进行成功的创新工作的。但这种创新工作应该加强企业的基本统一性，而不是削弱它。它们应该加强企业的力量。特别是当中等企业是一些自主性小企业的组合体——如五十年代初期的美国家用产品公司——时，创新工作的方向应该导致具有高度发展潜力的新企业，但这些新企业必须具有相同的基本特点，即能使中等企业的技术和知识充分发挥作用。因为一个中等企业之所以有力，就在于它在一个明确规定的领域或明确规定的市场中有出色的表现。
　　在一个协作式的中等企业中，创新工作的目标应该是利用公司的“经营特权”，被市场的某一部分所接受，或它在某一领域中的特殊知识。
　　总而言之，中等企业要求管理当局有很高的自我纪律性。它要求自觉地以全部资源来支持企业成功所建立的成就和领域，而对所有其它领域则要求自我克制甚至紧缩。一个经营良好的中等企业知道它的业务是什么以及应该是什么，并有意识地和系统地集中其资源——特别是有成就的关键人员的资源——以实现其基本使命。   大企业