杨国安，李晓红，著
移动互联网时代的组织能力创新
工业时代：质量，成本，效率
现在：用户导向，敏捷，创新
是最关键的组织能力。
不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时。
---陈澹然
移动互联五大基础设施
终端，产生数据
传感器，收发数据
网络带宽，传输数据
云存储，存储数据
算法，解读数据
B2C的互动
使用产品，意味着企业和消费者的关系才刚刚开始——交易变成了终生的，客户变成了用户。
围绕用户痛点再造行业。
去中间化。
得数据者得天下。
C2B驱动的企业管理新形态（小米）
社交化营销
C2B产品开发
柔性供应链
智能制造
第二章，移动互联时代的危与机
机会窗口期在缩短——速度制胜
颠覆和被颠覆的概率大增——大小公司在同一起跑线
网络效应的三个特征
1，网络用户与服务提供者的相互正向促进作用
2，爆发临界点
3，赢者通吃
例子：游戏行业
TV电视：30年一个周期
PC：10年一个周期
手游：3年成熟
传统经济有区域分割
互联网打破了区域分割
20年前，获取信息：主要是通过电视、报纸了解，媒体的权威性、影响力非常大。
现在，产品、用户、口碑至上。
第三章，持续成功＝战略X组织能力
战略：找到高价值高成长空间
组织能力：团队是否比竞争对手更有效地执行战略。
寻找高获利，高成长空间的三大途径是：
新客户、（卖给更多的客户，卖给客户更多，卖给更好的客户）
新地区、（走出去，扎下去）
新业务、（相关多元化，非相关多元化）
环境的变化分为：
经营性变化
结构性变化
战备容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。
第四章，移动互联时代组织能力与以往的区别
自我革新/ 最大的敌人就是自己。
组织能力定义
一，深植于组织内部而非个人，有可持续性
二，维客户带来价植
三，明显超越竞争对手
组织能力落地：
一，员工能力：会不会，是否有所需知识、技能和素质？
人才驱动
二，员工思维：愿不愿意？价植观、行为和投入度？
自我驱动
三，员工治理：容不容许？公司是否有管理支持和资源，给员工支持？
灵活敏捷
第五章，科层制已过时
科层制：
- 层级分工
- 专业分工
- 高层集权
- 标准化作业
- 中层监督
五大弊端
无法敏捷应对外部变化
内部创新创业阴力大
员工缺乏积极主动性
决策瓶颈和“唯上”文化，（唯上主义的心态）
过度强调标准化和一致性
稻盛和夫的阿米巴经营
激发员工的信心和责任心
任正非《让听得见炮声的人来决策》
机关不了解前线，但拥有太多权力与资源，为了控制运营的风险，自然设置了许多流程控制，而不愿授权。
127页，互联网可以去中心化，公司管理可以去中心化吗？（思考）
员工或小团队完成工作，应是市场或用户打分。而不是主管者。
（即：137页的总结）
移动互联时代什么样才好？
面对高度不确定性和快速变化的竞争。
特种部队式的
鼓励自我管理，并支持互相补位和协作。
小团队，大后台。
第六章，“市场化网络组织”
什么是？
一，人才至上。
二，网络组织
扁平化的网络结构组织
三，市场化机制
151页，定时发产品主要特性邮件，表现市场动态。
（好主意）
用户需要多维的体验。
乐视倒下的原因是什么？
连接和协调机制分类：
利益分配机制
共同使命和愿景
信息共享机制
高管干预机制
公司的提升员工能力的模型
- 外购
- 内建
- 留才
- 借才
- 淘汰
招聘是公司最重要的事
标准：高标准，严要求，持续提升基准
学习能力
主动好学（心态）
归纳总结（聪明）
尝试摸索（实践）
反思总结（复盘）
被动型人才
测评工具
工作样本测试，29%
如写一段代码
认知能力测试，26%
语言能力，计算能力，感知速度，空间能力，推理能力
行为事件面谈
了解应聘者是否具备公司所要求的能力
导入性问题
请举一个例子，你是如何用新的方法解决一个棘手的问题？
探索性问题
STAR 模型
S情景，发生的时间，地点，人物
T任务，什么样的场景下，要完成什么任务？面对什么抉择或两难？
A行动，你扮演什么角色？做了哪些事情？
R结果，事情结果如何？收到了什么反馈？
第八章，加速成长
一，找对人才
二，用对方法：多种针对人才培养方法，提升学习效率。
上级如何看待
自己如何看自己
同事如何看
要多维的看。
要有共同的语言平台。
基层需要修炼
招聘与解雇，建团队，拿结果
中层需要修炼
懂战略，搭班子，做导演
高层
定战略，造土壤，断事用人
第九章，雇用关系到联盟关系
员工是否断离的4个因素
- 目前工作满意度
- 未来发展空间
- 离开公司的代价
- 新的薪酬待遇
员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司。
对于明星人才来说，留才观念需要从雇用关系变为联盟关系，这种联盟关系包括
发展联盟
商业联盟
第十章，使用而不拥有
第十一章，淘汰之后是春天
谨慎招聘，快速淘汰
给淘汰的同事找好下家。
基于事实，坦诚沟通
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
内部轮岗
转换通道
光荣退休
职业过渡
坚定解雇
第十二章，内在激励
在公司层面，通过使命，愿景和价值观，为企业构建一座“山巅之城”。
让员工工作更有乐趣，发挥工作本身的激励作用。
有业绩但价值观不行的被称作“野狗”。
在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工。
第十三章，外在激励
第十四章，外在激励
合伙人制度和内部创业制度
第十五章，CEO的角色和定位
领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。
智慧的创新者，你不能告诉他们如何思考，你需要管理的就是他们思考的环境，一种智慧的创新者，愿意来的环境。
第十六章，直线主管的定位和角色
未来组织将更加扁平，管理者数量更少，权力更多向精英员工转移。
第十七章，人力资源的定位和角色
变化为：人才星探和人才教练。人才数据分析师。人才体验官。