谈到育人,我们的第一感觉这是父母的事,第二感觉这是老师的事。父母教育我们,是从我们呱呱坠地开始,而且这种教育的时间跨度是持续一生的,父母在任何时候都可以教育我们,也应该教育我们。渐渐的等到我们长大了,需要去学校学习更加系统和全面的知识,我们经历了幼儿园、小学、初中、高中、大学等等,这些阶段中教育我们更多的人是老师们,所以老师在我们心里拥有崇高的地位,没有他们,也没有我们的今天。我们终究有一天会毕业,需要面对这个社会,需要参加工作,毕业后我们进入了企业、组织机构等等,我们开始接受着社会的洗礼和历练,而这个时候我们又该如何育人呢?是否应该把育人做为一项长期的任务呢?下面我们好好聊聊这件事。我个人是在企业里工作,所以本次讨论就站在企业的角度上跟大家交流下,顺便谈一下我的一些做法,大家可以借鉴下。
我认为企业有责任培养人,也有义务教育人,因为人才是企业的根本,但是企业不是福利院,它需要盈利,其主要的目的也是为社会创造价值,所以企业育人的第一目的一定是更好的为企业自身服务,第二目的才是为社会和国家培养高精尖的人才。
根据我从业六年多的一些经验,给大家分享一下我是如何育人的:
1、导师制度:所有新人入职后,我们会根据其工作发展的方向为他指定新人导师;这个导师最好是经验丰富的技术专家,有培养多人的经验,并乐于指导新人;导师负责指导新人的工作,熟悉部门的各项制度和要求,并督促其进步;我们目前的导师制不仅包括工作上的指导,还包括生活上的指导。
2、成长规划:所有的员工我们都会制定短期、中期和长期的成长规划,短期的规划以周为单位,中期的规划以月为单位,长期的规划以年为单位;每年年底,我们都会制定员工年度成长计划,进而通过每周例会、每月例会进行复盘,同时结合实际参与的项目进行灵活调整,保证所有员工都非常清楚他的成长方向和路径。
3、定期考核:制定规划只是第一步,之后便是定期的考核、监督、复盘,保证员工的成长符合预期;这个定期可以是每周、也可以是不定期;我们考核的方式有笔试(纸质试卷)、现场问答、实际操作等。
4、习惯培养:习惯决定了一个人可以飞多高,所以我们在平时的工作中特别注意员工习惯的培养;这些习惯包括思考的习惯、学习的习惯、总结的习惯、阅读的习惯、积累的习惯等等,这些习惯已经融化到了我们制定的各项工作制度和要求中;所有人来了之后不需要死记硬背那些制度,只需要观察和学习周边人即可,那种潜在的文化氛围立刻就能感受到;当然肯定有员工会出错的情况,没有按照实际要求去完成任务,这时候更需要的指导和分析原因,而不是惩罚。
5、权利下放:在我们团队,我经常说某个人成长了、提高了没有什么,整个团队都成长了、都提高了这才真的厉害,我们在成长的路上不落下任何一个人;我会给员工非常多的机会和空间去施展自己,作为管理者,一定要舍得下放权力,给他人更多机会,因为权利既然放的下去,就一定收的回来;权利的下放会激发员工的积极性和责任意识,这样他能成长的更快、思考的更多、做的更好;我坚信人的潜力一定是被挖掘出来的。
6、敢于试错:我们在工作中,鼓励大家敢于去做,敢于去尝试,实践出真知,只有这样才能收获的更多;员工不要仅仅着眼在自己的狭小空间里,都要把目光放的更广、更长远,这样你的路才能越走越宽;每个人的成长过程中都会犯错,知错就改,不断改进,这样一定能变的更好。
7、树立榜样:在我们团队,我每天都如履薄冰,每天都严格要求,每天都努力奋进,因为我要给大家树立榜样,我希望他们每天看到我,就会向前努力,就会以更高的标准要求自己;再一作为管理者,如果自己都不能树立榜样的话,那又怎么能更严格的要求团队成员呢;我就像一个标杆一样立在那里,让所有人都朝着那个标杆前进。
8、谆谆教诲:只要有机会,我就会跟大家讲,跟大家分享;哪怕很小的事情,我也会指出他的过错,指导他改进;我自己在培养梯队方面投入了很大的精力,我把每一位员工都当作最亲爱的伙伴,我希望他们成才;每当我看到他们一直在成长时,我觉得这一切的付出都是值得的。
总之,育人绝非一朝一夕,我们需要从点滴做起,不断的积累经验,不断的培养他人。我从来不指望自己能得到什么回报,我只希望他们不枉曾经一起共事的时光,永远铭记这些美好的回忆;我只希望他们在回顾自己曾经的团队时,能给予我们团队比较好的评价;我只希望所在企业能发展的越来越好,因为我深知决定企业未来的一定是人才;我只希望国家能够越来越富强,因为国家需要的一定是一代一代的人才,他们才是民族复兴和大国崛起的关键。
备注:下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。
本篇是系列书籍6“管理进阶”的第二章“育人”。
详细笔记内容如下:
蘑菇定律:怎么培养基层新人成才
蘑菇定律特指年轻的基层新员工被置于没人注意的角落,不受重视,像蘑菇一样--在阴暗处静静生长,没人关注。
对于这个阶段的员工,管理者应该如何培养:1、做务实的事情(尽量培养他们从简单、务实的事情做起,对他们严格要求,促进他们快速成长);2、给足够的养分(管理者必须给他们足够的养分,他们才能真正地成长)。
师徒制:新人有问题不敢问,怎么办
师徒制,就是所谓的“传帮类”。
现代的师徒制度更强调帮扶和带领,而不再是传授。它让新员工更快、更好地融入公司,同时让师傅能获得更多的职业成就感,并锻炼领导力。
如何运用师徒制,有效的培养新员工:1、严格设计制度(直属领导一定不能做师傅;要给师傅一定的激励);2、师傅培训上岗(师傅很自然会成为新员工的榜样。首先,绩效太差的员工不适合做师傅;要对师傅进行培训)。
情境管理:你在用锤子管理螺丝吗
管理的难处在于,没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的,所以对每个人,甚至对每个人的不同情境,管理手段都可能不同。
同一个员工,面对同一项任务,因为意愿的高低不同和能力的强弱不同,有以下四种情境:D1,热心的生手;D2,憧憬幻灭的学习者;D3,能干谨慎的执行者;D4,独立自主的完成者。
情境管理就是识别员工所处的情境,运用相应情境的管理方法。
四把管理工具:S1指令;S2教练;S3支持,S4授权。
对于D1热心的生手,应该用S1指令。
对于D2憧憬幻灭的学习者,即A所处的情境,应该用S2教练。
对于D3能干谨慎的执行者,应该用S3支持。
对于D4独立自主的完成者,即B所处的情境,应该用S4授权。
鲇鱼效应:用危机和竞争激活团队
这种被竞争对手激活的现象,被称为鲇鱼效应。
危机和竞争,可以激活团队士气。
管理者到哪里去寻找鲇鱼呢,介绍哦三个方法:1、中途聘用;2、内部提拔;3、红蓝两军。
本尼斯定理:员工是消费品还是投资品
让员工越来越值钱。不把员工当成消费品,试着把他们当成投资品。工作是消费,培训是投资。
员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
7-2-1模型就是对员工培训的投资,70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。
第一,工作中学习。鼓励员工养成“日思”或者“周记”的习惯,不断地反思和总结。在每个项目结束后,养成“复盘”的习惯,把经验提炼出来,变成知识;把方法保存下来,变成工具。
第二,向他人学习。
第三,正式的培训。正式的培训,是工作中学习和向他人学习所不能替代的。
管理者对培训的认识有三个阶段:1、老板认识到培训很重要,自己满世界参加培训,但不愿意给员工花钱做培训;2、公司认识到培训员工很重要,建立了培训体系,甚至企业大学,开始有专门的培训部门和专项的培训预算。3、公司终于认识到,投资员工培训,最大的受益方是自己。
魔鬼训练营:没能力的勇夫只是猪队友
激励员工很重要,但是激励只解决态度问题,不解决能力问题。员工想干但不会干,产品质量还是不会好。重赏之下虽有勇夫,但勇夫如果没有能力,只会成为猪队友。
看上去很吓人的实战术开始:魔鬼训练营。
训练什么:首先,当然是技术;其次,是职业素养;再次,是公司的逻辑;最后,也是最重要的精神。
那些需要注意:1、课程要系统;2、强度要巨大;3、保障要充分。
高潜力员工:业绩真能证明一切吗
业绩最好的员工,大部分都不是最有潜力的员工。
一位高潜力的员工通常具备的三个特质:1、意愿;2、能力;3、敬业度。
周五讲坛:如何提升组织的”知识总量“
每个人都有自己的独特的知识。我有与人打交道的知识,你有如何独立思考的知识,他有高效制定流程的知识......一个公司全体员工拥有的知识总量,就是这个公司的总价值。周五讲坛就是一种非常简单、有效的做法。除了能把一个人的知识复制为更多人的知识,周五讲坛还能锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信;增进员工及团队之间的了解,降低协作难度;帮助领导发现有潜力的优秀员工。
周五讲坛,应该注意什么:1、常态化;2、随意化(不要先规定主题);3、去领导(不要变成沟通例会)。
轮岗计划:培养帅才的正确方式
帅才很难从“爱岗敬业20年”的员工能生长出来。想要培养真正的帅才,必须不断跨界,培养全局意识。
要想从公司内部培养真正的高管,管理者要尽量让员工轮岗、挂职。这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度,尤其是微观体感,是无法通过培训获得的。
想要轮岗计划,需要注意什么:1、只给优秀员工;2、不是升职机会;3、不再保留原职。