谈到育人，我们的第一感觉这是父母的事，第二感觉这是老师的事。父母教育我们，是从我们呱呱坠地开始，而且这种教育的时间跨度是持续一生的，父母在任何时候都可以教育我们，也应该教育我们。渐渐的等到我们长大了，需要去学校学习更加系统和全面的知识，我们经历了幼儿园、小学、初中、高中、大学等等，这些阶段中教育我们更多的人是老师们，所以老师在我们心里拥有崇高的地位，没有他们，也没有我们的今天。我们终究有一天会毕业，需要面对这个社会，需要参加工作，毕业后我们进入了企业、组织机构等等，我们开始接受着社会的洗礼和历练，而这个时候我们又该如何育人呢？是否应该把育人做为一项长期的任务呢？下面我们好好聊聊这件事。我个人是在企业里工作，所以本次讨论就站在企业的角度上跟大家交流下，顺便谈一下我的一些做法，大家可以借鉴下。

我认为企业有责任培养人，也有义务教育人，因为人才是企业的根本，但是企业不是福利院，它需要盈利，其主要的目的也是为社会创造价值，所以企业育人的第一目的一定是更好的为企业自身服务，第二目的才是为社会和国家培养高精尖的人才。

根据我从业六年多的一些经验，给大家分享一下我是如何育人的：

1、导师制度：所有新人入职后，我们会根据其工作发展的方向为他指定新人导师；这个导师最好是经验丰富的技术专家，有培养多人的经验，并乐于指导新人；导师负责指导新人的工作，熟悉部门的各项制度和要求，并督促其进步；我们目前的导师制不仅包括工作上的指导，还包括生活上的指导。

2、成长规划：所有的员工我们都会制定短期、中期和长期的成长规划，短期的规划以周为单位，中期的规划以月为单位，长期的规划以年为单位；每年年底，我们都会制定员工年度成长计划，进而通过每周例会、每月例会进行复盘，同时结合实际参与的项目进行灵活调整，保证所有员工都非常清楚他的成长方向和路径。

3、定期考核：制定规划只是第一步，之后便是定期的考核、监督、复盘，保证员工的成长符合预期；这个定期可以是每周、也可以是不定期；我们考核的方式有笔试（纸质试卷）、现场问答、实际操作等。

4、习惯培养：习惯决定了一个人可以飞多高，所以我们在平时的工作中特别注意员工习惯的培养；这些习惯包括思考的习惯、学习的习惯、总结的习惯、阅读的习惯、积累的习惯等等，这些习惯已经融化到了我们制定的各项工作制度和要求中；所有人来了之后不需要死记硬背那些制度，只需要观察和学习周边人即可，那种潜在的文化氛围立刻就能感受到；当然肯定有员工会出错的情况，没有按照实际要求去完成任务，这时候更需要的指导和分析原因，而不是惩罚。

5、权利下放：在我们团队，我经常说某个人成长了、提高了没有什么，整个团队都成长了、都提高了这才真的厉害，我们在成长的路上不落下任何一个人；我会给员工非常多的机会和空间去施展自己，作为管理者，一定要舍得下放权力，给他人更多机会，因为权利既然放的下去，就一定收的回来；权利的下放会激发员工的积极性和责任意识，这样他能成长的更快、思考的更多、做的更好；我坚信人的潜力一定是被挖掘出来的。

6、敢于试错：我们在工作中，鼓励大家敢于去做，敢于去尝试，实践出真知，只有这样才能收获的更多；员工不要仅仅着眼在自己的狭小空间里，都要把目光放的更广、更长远，这样你的路才能越走越宽；每个人的成长过程中都会犯错，知错就改，不断改进，这样一定能变的更好。

7、树立榜样：在我们团队，我每天都如履薄冰，每天都严格要求，每天都努力奋进，因为我要给大家树立榜样，我希望他们每天看到我，就会向前努力，就会以更高的标准要求自己；再一作为管理者，如果自己都不能树立榜样的话，那又怎么能更严格的要求团队成员呢；我就像一个标杆一样立在那里，让所有人都朝着那个标杆前进。

8、谆谆教诲：只要有机会，我就会跟大家讲，跟大家分享；哪怕很小的事情，我也会指出他的过错，指导他改进；我自己在培养梯队方面投入了很大的精力，我把每一位员工都当作最亲爱的伙伴，我希望他们成才；每当我看到他们一直在成长时，我觉得这一切的付出都是值得的。

总之，育人绝非一朝一夕，我们需要从点滴做起，不断的积累经验，不断的培养他人。我从来不指望自己能得到什么回报，我只希望他们不枉曾经一起共事的时光，永远铭记这些美好的回忆；我只希望他们在回顾自己曾经的团队时，能给予我们团队比较好的评价；我只希望所在企业能发展的越来越好，因为我深知决定企业未来的一定是人才；我只希望国家能够越来越富强，因为国家需要的一定是一代一代的人才，他们才是民族复兴和大国崛起的关键。

备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。

本篇是系列书籍6“管理进阶”的第二章“育人”。

详细笔记内容如下： 

蘑菇定律：怎么培养基层新人成才

蘑菇定律特指年轻的基层新员工被置于没人注意的角落，不受重视，像蘑菇一样--在阴暗处静静生长，没人关注。

对于这个阶段的员工，管理者应该如何培养：1、做务实的事情（尽量培养他们从简单、务实的事情做起，对他们严格要求，促进他们快速成长）；2、给足够的养分（管理者必须给他们足够的养分，他们才能真正地成长）。

师徒制：新人有问题不敢问，怎么办

师徒制，就是所谓的“传帮类”。

现代的师徒制度更强调帮扶和带领，而不再是传授。它让新员工更快、更好地融入公司，同时让师傅能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。

如何运用师徒制，有效的培养新员工：1、严格设计制度（直属领导一定不能做师傅；要给师傅一定的激励）；2、师傅培训上岗（师傅很自然会成为新员工的榜样。首先，绩效太差的员工不适合做师傅；要对师傅进行培训）。

情境管理：你在用锤子管理螺丝吗

管理的难处在于，没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。

同一个员工，面对同一项任务，因为意愿的高低不同和能力的强弱不同，有以下四种情境：D1，热心的生手；D2，憧憬幻灭的学习者；D3，能干谨慎的执行者；D4，独立自主的完成者。

情境管理就是识别员工所处的情境，运用相应情境的管理方法。

四把管理工具：S1指令；S2教练；S3支持，S4授权。

对于D1热心的生手，应该用S1指令。

对于D2憧憬幻灭的学习者，即A所处的情境，应该用S2教练。

对于D3能干谨慎的执行者，应该用S3支持。

对于D4独立自主的完成者，即B所处的情境，应该用S4授权。

鲇鱼效应：用危机和竞争激活团队

这种被竞争对手激活的现象，被称为鲇鱼效应。

危机和竞争，可以激活团队士气。

管理者到哪里去寻找鲇鱼呢，介绍哦三个方法：1、中途聘用；2、内部提拔；3、红蓝两军。

本尼斯定理：员工是消费品还是投资品

让员工越来越值钱。不把员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

7-2-1模型就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。

第一，工作中学习。鼓励员工养成“日思”或者“周记”的习惯，不断地反思和总结。在每个项目结束后，养成“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具。

第二，向他人学习。

第三，正式的培训。正式的培训，是工作中学习和向他人学习所不能替代的。

管理者对培训的认识有三个阶段：1、老板认识到培训很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训；2、公司认识到培训员工很重要，建立了培训体系，甚至企业大学，开始有专门的培训部门和专项的培训预算。3、公司终于认识到，投资员工培训，最大的受益方是自己。

魔鬼训练营：没能力的勇夫只是猪队友

激励员工很重要，但是激励只解决态度问题，不解决能力问题。员工想干但不会干，产品质量还是不会好。重赏之下虽有勇夫，但勇夫如果没有能力，只会成为猪队友。

看上去很吓人的实战术开始：魔鬼训练营。

训练什么：首先，当然是技术；其次，是职业素养；再次，是公司的逻辑；最后，也是最重要的精神。

那些需要注意：1、课程要系统；2、强度要巨大；3、保障要充分。

高潜力员工：业绩真能证明一切吗

业绩最好的员工，大部分都不是最有潜力的员工。

一位高潜力的员工通常具备的三个特质：1、意愿；2、能力；3、敬业度。

周五讲坛：如何提升组织的”知识总量“

每个人都有自己的独特的知识。我有与人打交道的知识，你有如何独立思考的知识，他有高效制定流程的知识......一个公司全体员工拥有的知识总量，就是这个公司的总价值。周五讲坛就是一种非常简单、有效的做法。除了能把一个人的知识复制为更多人的知识，周五讲坛还能锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信；增进员工及团队之间的了解，降低协作难度；帮助领导发现有潜力的优秀员工。

周五讲坛，应该注意什么：1、常态化；2、随意化（不要先规定主题）；3、去领导（不要变成沟通例会）。

轮岗计划：培养帅才的正确方式

帅才很难从“爱岗敬业20年”的员工能生长出来。想要培养真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识。

要想从公司内部培养真正的高管，管理者要尽量让员工轮岗、挂职。这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度，尤其是微观体感，是无法通过培训获得的。

想要轮岗计划，需要注意什么：1、只给优秀员工；2、不是升职机会；3、不再保留原职。