用人篇：
人各有专长，有德行的人不见得能办成事情，言语犀利的人不一定能管理，用人要学曹操：“不问偷鸡摸狗，只要对公司发展有帮助，都可以用”，学汉高祖用陈平，能成大业。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
而项目经理应该是个什么标准？在这个问题没有明确的答案之前，至少明白什么样的素质不能做项目经理：
1. 思维混乱，涂有激情，逻辑思维能力弱，这点很难通过教育和培训改善；
2. 缺乏负责任的心态，无法做到“敬其事而后其食”；
3. 教条主义，手里有一大堆证书，无法结合实际灵活运用，打个比方“这种人手里只有一把锤子，在他眼里，整个世界都是钉子”。
4. 业务知识欠缺，作为项目经理，软件体系、电力业务、项目管理知识三个方面不能有太短的方面。
5. 缺乏沟通能力和方法，认不清自己的位置，有“惟我独尊”的领导心态，不能得到项目组的大部分成员的支持。
6. 玩弄手段，阳奉阴违，混淆视听，造成沟通和管理成本增大，用计谋用手段的人多了，公司就很危险了。
随着部门的人员不断调整，我们逐渐清晰什么样的人是可以胜任的，进一步强化项目管理专业人才的培养和内部外部人才的甄选。
关于面试：项目经理是要求综合素质比较均衡的职位，管理水平、业务水平、技术水平三个方面缺一不可，面试的时候应重点考察以下几个方面：个人形象、理念和价值观（对于社会、IT业、财富、事业的看法，对于PM这个职位的理解和定位，个人在未来几年的职业规划）、以往的经验（管理经验、技术经历、是否有与甲方打交道的经验，与团队成员沟通的经验）、专业性（是否有过PMP培训或相应的学习经历，对于PMBOK的理解）。
面试的程序应以面对面的交流为主，可以让现有团队中的成员参与，通过被面试人这面镜子也可以从一个侧面进一步考察现有团队成员。
三个月试用期：无论在面试中表现如何优秀，都要通过在项目中做事来进一步考察其能力和为人，面试环节只能占30%，实战环境中的表现应该占70%，但在进入项目组之前应有一周左右的时间进行部门内部培训，除了直接进入项目组做管理工作，在其他部门的几个职位上轮流做一段时间更有助于看清楚其能力，对于其以后的PM工作的开展也大有裨益。
制度篇：
制度的制定与执行，有些制度是好的，但没有有效的执行，朝令夕改，或制定制度的时候缺乏对执行能力的考虑，现有的人员素质情况、推出制度的时机、不同的项目是否都适用等。
目前的绩效制度主观性比较强，缺乏更细致合理的打分标准，适于在领导比较了解业务和团队的前提下对团队成员打分，或者说现有的部分给团队打分的人本身还没有进入角色，无法相对比较客观准确的做好绩效考核工作，造成了团队成员的不满。另一个问题是单纯针对个人的绩效无法体现和激励团队作战能力，应该尽快实施针对整个团队的打分机制，先团队而后个人评价。
评审机制，评审是针对项目的阶段性评定，目前一系列的评审会议按照9000的要求在落实，据我观察目前的评审会有如下问题：
会议组织问题，哪些人该参加，哪些人不该参加，没有想好，造成会上说的事情没人能说清楚，还得在会后再做二次、三次沟通；
会议召开的时机问题：比如需求评审应该在开发之前就做，在开发都快完成了才做需求评审，这是明显的形式主义，为了评审而评审，为了9000而9000。
谁来评审：评审团队应该是懂专业知识，至少是懂所要评审的内容相关知识并能够比较充分的了解评审成果背后大家付出的努力，不同的阶段不同内容的评审应该由不同的人员来组成评审团，不应该是不同的评审会都由固定的几个人来做。
关于项目知识积累：类似于DMIS、山西应急这类大型项目一定要做好历史数据积累工作，包括风险库、工作量评估（代码行或功能点）、成本估算、业务模型积累和传承（）、技术要点难点、进度控制等数据，形成类似的项目愈做愈完善、成本越来越低、竞争力愈发强劲的良性循环。
执行篇：
管理部是个执行层面的部门，应该始终致力于全员执行力度的提升，项目经理有了执行力并贯彻到团队中去，整个事业部就有了执行力。
坚决彻底贯彻公司意图：PM要理解公司的战略意图并转化为执行指南，指导团队成员贯彻下去。
PM要能写点东西：把自己的思想落到纸面上并能够为团队成员共享，不但有利于自身的成长和经验的提炼，也有利于团队文化的建设和思想的统一。
PM与团队成员的距离问题：在目前公司的项目环境下，PM宜与组长及团队成员保持比较紧密的关系，即时了解各个成员的工作状况，指导组长做好工作安排和绩效考核，洞察主要成员的心态及工作进展情况，及时规避风险，并做好开发团队中的人才培养和个人发展前景规划。
与销售的配合：PM与销售的配合在项目管理工作中至关重要，在合同签订前，PM应是配角，要辅助销售做好市场工作，什么事情该伸手，什么事情不该伸手应该有个原则在头脑中，商业秘密、敏感数据和人员不能碰。在项目执行期，PM应起到主导作用，必要的时候可以请销售协助做一些客户沟通工作和协调工作。
PM要有市场意识：项目组在现场与客户接触的过程中会收集到一些有商业价值的信息，应及时与市场部门沟通，形成公司全员对于市场的支持。
成本意识的培养：公司的成本主要体现在人，PM是公司主要成本的控制者，应做好计划，科学合理使用资源，可以一人多用，专人专用，发挥资源的价值最大化。
俭以养德：外出办事、办公用品、加班吃饭包括个人生活消费应在遵守公司制度的前提下尽量节省，以用最少的资源把事情办好为前提。
