06 发现机会:发散与收敛
机会:首先要看得到,其次要找到共识伙伴
(1)穷举+定义:尽可能列出所有的可能性,定义范畴;框定观察视角和用什么样的颗粒度来描述;
(2)收敛:列出全景地图,找到路径去探索,在路径上找机会点
(3)洞察机会:(做一个无比现实的人——《原则》桥水基金创始人达里奥)
①机会paper:画个表格(三栏):
A:问题点:可从爽点、痛点、痒点下手,找到机会点,列出来
B:抽象化:去做抽象,看本质。基于本质处理问题矛盾
C:根据本质提出解决方案:可采用“客观校验”,多角度落实,让真实的用户直接反馈
07抓住机会
找到完整的服务图景
走的每一步都需要知道是怎么发散的,怎么收敛的,然后在复盘(每一次关键选择是怎么作出的)。因为决定发展空间的,就是看分叉的道路如何走的,步步为营,坚持到底。
eg :
(1)列出机会点,进行统计,看哪个需求的用户规模最大,做一个收敛
(2)找到方向点,然后具体化、场景化
(3)找到破局点,0——1,如何走到理想场景
按事件(高频——低频)排序,打完标记后,打破冷启动
这个点需具备:
①足够广谱(人人都需要);
②足够高频(频率高);
③足够清晰,体验可控(知道铺什么资源把这个点搞定),让用户满意;
④沿着这个破局点,该如何展开,让服务发育到我们共同看到的服务图景
比如:你可以选你认为规模最大的,或者是和个人资源最匹配的,或者是认为它有杠杆,可以撬动一个版块的。找到一个完整的服务图景,建设第一个里程碑。然后从1开始收敛,从哪个点开始,才能破局,打破0。从这个点开始,建设架构,及服务能力,向着1生长,从0——1。
08 大机会
知识结构 + 精神结构
靠什么能看到大机会?用对照的方式,靠你的知识结构,你的认知维度去发现。难就难在,你的知识框架对不对,你的认知维度够不够高。
09 爆品机会
1.爆品机会 = 技术 / 供应链创新 * 爆发品类 * 新流量
新流量:2015年新媒体——2016年微商——2017年O2O——2018年的拼多多——2019年的渠道下沉+直播带货等等
爆发品类:一个真正的爆品,背后其实是一个新品类的爆发。消费升级、技术进步、人口换代(个性等);某一处的天花板被打破,新的空间展开,诞生了新品类
技术/供应链创新是产业的基础,是爆品机会的第一个要素。爆品的背后,一定是供应链能力成熟。
技术领先、性价比、规模供货的前提,都是供应链成熟的表现。
对企业而言,供应链能力,决定了成本结构、交付能力,是结构性竞争优势。
注:供应链过度饱和,品类会从新品类迅速变成过度竞争的品类。这时就需要抓技术,抓流量,拉高品牌档次;否则品类过度竞争,就会开始产业淘汰。品类不成熟时,大家买货,品类成熟时,有品牌才是赢家。
始于爆品,终于品牌
2.品牌护城河
股神巴菲特会用四大护城河来评估企业
品牌护城河
eg:茅台——首屈一指的品牌
比如在用户感知的层面上,请客吃饭上个茅台,对方就会觉得你重视他。但是从品牌溢价的层面看,茅台是上市公司,一瓶茅台成本不到90块的酒卖到2k多,而且很少有人骂他黑心利润高,更多的是发愁抢不到,这也是品牌的量。
茅台酒产于茅台镇,而茅台镇位于贵州省遵义,位于赤水河畔,1935年红军长征也是在这里四渡赤水。四渡赤水、遵义会议是中国历史的转折点。在命运的转折口,喝过的酒,必定是一生最难忘的味道,所以茅台是延安的最爱,是胜利之水。之后随着解放战争,南下干部,把对茅台的推崇带到了全国。再之后,毛主席把茅台送给斯大林,周总理用它招待了尼克松,茅台的传奇一直流传。
茅台酒作为世界三大名酒和中国三大名酒“茅五剑”之一,已有800多年的历史。1915年在巴拿马万国博览会上荣获金质奖章、奖状。建国后,茅台酒又多次获奖,远销世界各地,被誉为“世界名酒、“祖国之光”。
茅台的这个ecological niche 太牛了!顶级的品牌来自传奇。
所以当我们消费品牌的时候,其实还消费了来自传奇的某种心理精神享受。我们对于一个东西的感受,其实30%是功能、性能和观感感知,而70%是心理体验。
如何衡量谁是商标、品牌?
(1)用户接受品牌溢价
(2)有更强的商场博弈能力,商场愿意为了引入它给折扣
(3)很多人愿意宣传消费他(eg:自拍等)
按照这三点来看:星巴克是品牌,喜茶是,瑞幸不是。
10 跨越周期
在一次增长的尽头,如何启动第二次增长?
1.第二曲线:
这是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论;任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限),持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
这就是成功的悖论和曲线逻辑:使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置,如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑,那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线,恰恰是一条“追求平庸”的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多,那么曲线逻辑就开始了。”
2.企业的样子是用户需求,自身基因,限制性条件三个因素形成的。
每一个限制性条件发生变化时,都会产生新的市场空白。对行业来说,是风口,对过去的头部企业来说,是挑战。要求企业用完全不同的策略、产品、业务,在新条件下去持续满足用户需求。
从第一曲线,到第二曲线的跨越,并不是说随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体,放入新的大趋势,形成你的企业真正的跨越。在新的跨越里,你还是你,只是在新的限制性条件里,新的空间里,继续去回答那个恒定的用户需求,如何去解决的命题。