13 系统能力——给人提供确定性

1.整体流程与确定性

如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的实现某种需求？

以用户获得和用户满足为中心来设计，而不是想着一个产品来改变世界。

eg：ATM机——取现；钱是最简单的产品，无用户之分

（1）确定性

提供的确定性就是验证完你的ID后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设；而不是研究外观等显性特性上。

ATM核心服务是——取钱

ATM机的价值点：

①放在营业厅旁边，分流取钱的压力；

②放在人流密集的地方，服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度

运营：对每一台机做价值评估

作出分析，判断原因，是否该加设点还是撤掉

找到服务本质，需要几个流程：

（1）需要一个战略判断，战略部门需要作出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？

（2）运营：分析，看是否实现战略诉求来做价值评估

（3）评估后，决策需要哪个点存在，保证服务可用

（4）硬件等设备跟得上需求

（5）客服管理，处理投诉等

（6）技术支持

持续的提供用户可以依赖的确定性

可从以下方面考虑进行设计：

（1）产品在“点、线、面、体”的什么位置？

（2）提供的是一个什么样的确定性？

（3）我了保证确定性的稳定提供，需要的系统能力要包括哪些环节？是否有足够的成本和能力来支撑所有的环节？

14 效率革命

产品是一个系统能力的产物

企业是效率分工的产物，天下武功唯快不破

做产品是建设一套系统能力，提供并报障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标

互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？从哪里拿流量？

eg：OPPO和Vivo就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪赌用户。快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县、乡镇的级别，开了60多万家专卖店。

小米（雷军）：互联网思维；线上运营为主；之后启动了小米之家线下店。小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。

小米三级火箭模式：

一级火箭：小米手机，头部流量，利润点低

二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道

三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，支撑起利润及智能化未来

15 系统迭代

产品设计要直指人心

版本规划能力是产品经理的重要能力。很重要的一条就是，判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。

eg：米聊、微信、陌陌

迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。

微信的迭代其实有两个价值：

对外部：可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；

对内部：建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。

产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。

16

圈层与圈层壁垒

一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物；你自己的人生也是迭代的产物。

从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品及你的人生。

你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。

17 系统生死线

列子：

1.腾讯用风控能力区分职级：

普通员工：明确知晓常见风险

项目经理：具备风险规避意识。（有坑要绕）

总监：风控能力。有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候，知道怎么组织大家以及做好突发事件的预案。

总经理：能操作有风险的执行，常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少；有个地方鱼多单需要穿过一片逢高浪大的地方，有本事活跃大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。所谓，富贵险中求。

2.所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

领导力的核心，甄别关键任务，劈开红海，动员众人，带领大家穿越生死。