忙里偷闲系列,PMP,project manager professional,从代码中脱离出来到项目层面看代软件开发的问题。这本书的中文版一看就是学生翻译的,尽管意思都差不多,但能看出来意思还是牵强。
职责范围
- 识别每个相关人的需求;
- 设定每个相关人都同意的目标;
- 平衡项目的范围、时间及成本;
- 满足每个相关人的需求。
组织类型
一个合格的项目经理在负责这个项目之前,需要识别自己所处的组织属于什么类型。因为不同的组织类型需要用不用的管理方法。
- 职能型组织:执行项目的团队并不直接向PM报告,团队由部门管理,项目经理必须为项目借用团队。项目经理只是职能经理的助手。
- 项目型组织:项目团队直接向PM报告,PM有很多权力。PM也负责项目成败。团队是按照项目组织起来的,项目完成后团队解散。
项目不应该是什么
实际操作的项目,不总是有策略性及关键性的;不总是会成功的;肯定不是持续不停的。
项目始终会有三个变量:范围,成本,时间
正确的做法:
- 将维护工作分成几个版本,每个版本都有定义明确的开始与结束;
- 与利益相关者设定每个版本必须达成的范围目标;
- 为每个版本管理预算并且控制成本;
九大知识领域
整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源,沟通管理,风险管理,采购管理。
- 整体管理:确定授权,初步范围说明书,开发项目管理计划书,变更控制系统
- 范围管理:范围管理计划,初步范围说明书,项目范围说明书,变更控制系统
- 时间管理:活动定义,活动排序,活动资源估算,活动工期估算,进度制定,进度控制
- 成本管理:钱,预算,
- 质量管理:注意软件的质量不只是测试,还有用户满意度,适用性,符合需求。
- 人力资源管理:团队
- 沟通管理:交流
- 风险管理:计划之外的事情就是风险。为了规避这些风险,或者把风险的影响降到最小,风险管理就出现了。使用风险计划识别出可能对项目造成麻烦的潜在问题,分析它们发生的可能性,采取行动。
并非所有的风险都是负面的。
处理风险的4种方法:回避(防止发生),减轻(减少伤害),转嫁(转嫁伤害),接受(XXXX)
风险管理计划是识别和分析项目风险的指南,包括:如何评估风险,谁负责做,多久进行一次风险计划。
风险分解结构 - 采购管理:采购即外包。当业务扩大时,公司自己无法完成,把无法消化的内容都外包出去,让更专业的人来做,这样你就又能专注于自己的专长了。这时采购管理就出现了。(这部分暂时用不到,略过)