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【摘要】
2018年4月，我参加了某地方政府信息融合项目的开发，担任项目经理。该项目一共投资600万元，建设工期1年，由于政府机构众多，信息发布平台存在重复建设，信息孤立问题。由政府信息中心牵头，联合各部门对政府信息系统进行改造升级。我公司于2018年3月中标该项目，与政府签订合同后不久便发布了项目章程，任命我为乙方项目经理，信息中心陈主任为甲方项目经理。本项目分二期建设，项目整体于2019年4月成功验收。在该项目中项目进度管理发挥了重要的作用，本文以该项目为例，讨论项目进度管理，包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度，7个过程，对产生的实际问题，提出自己的见解和体会。

【正文】
当前该政府自身有门户网站，其他机构也拥有自己的门户网站，各应用系统相对独立，没有建立统一、有效的数据存储交换机制，并且大部分系统老旧，缺少升级维护。因此，导致系统重复建设，资源浪费现场比较严重，同时信息分散，账号权限分散，业务难以协同，部门老旧系统性能低下，漏洞多，时不时就会被攻击导致系统瘫痪，严重影响系统的正常使用和数据安全。鉴于以上情况，该政府启动了本项目的招标工作，我公司中标该项目。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理，由于该项目业务复杂，涉及子系统多，部门多，范围广，项目干系众多等特点，项目分二期进行，一期主要完成系统架构、政府门户网站、政府信息公开、招投标系统、移动门户，4大主要系统，近百个子功能。二期主要建设政府各部门子网站约12个。该项目采用Java语言开发，其他集成框架有Spring、Mybatis、RocketMq，Tomcat，数据库为Mysql，选择成熟且稳定的版本进行开发，项目于2019年4月准时成功验收，并在后期的政府门户系统评比中获奖。
由于本项目建设规模大，业务复杂，涉及的部门、干系人众多，还涉及旧数据迁移，因此为了保证项目能圆满完成，项目组配有6名开发和3名测试，2名UI。同时我邀请甲方项目经理、监理方、主要干系人对一期的建设内容进行优先级排序，决定先开发政府门户系统，其次开发政府信息公开系统和招投标系统，最后开发移动门户系统。在接到项目经理这个岗位后，我认识到对这样的大型复杂项目来，科学的进度管理对项目的成功至关重要，下面将分别从进度管理的六个过程进行论述。
1、规划进度管理
规划进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划过程。为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。因此我依据项目基准（项目范围说明书、WBS、WBS词典）、项目章程、并参考组织过程资产和环境因素，邀请公司内项目专家，通过分析技术和会议制定了项目进度管理计划。进度管理计划规定了项目进度模型、准确度、计量单位、绩效测量规则。
2、定义活动
定义活动是为了识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动，我根据进度管理计划、范围基准，参考组织过程资产和环境因素，开始召集项目组成员对WBS工作包进行分解，我们采用滚动式规划，首先对近期要完成的工作进行分解，得到具体要完成的活动，得到活动清单，并完成了门户网站子系统的里程碑制定，得到了甲方项目经理的认可。
3、排列活动顺序
排列活动顺序是为了定义工作之间的逻辑顺序，我根据项目进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单，考虑组织过程资产和环境因素，通过紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量等工具与技术，制定出项目进度网络图。在这一过程中，关键是确定各个活动之间的相互关系，能并列的并列，不能并列的要确定相互之间的依赖关系。
4、估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类或数量的过程。我们主要通过专家判断和历史项目类比的方法进行，对活动清单中的活动，我们组织项目组内有经验的人员参考公司以往项目，先对其工作量进行估算，在根据总工期依据项目网络中相互依赖关系，考虑风险因素，倒推出活动需要的时间，再根据人员的劳动生产率，计算出活动需要的资源数量。
5、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工期。根据我们的项目经验，它与估算活动资源常常是结合在一起的，估算活动持续时间首先要考虑完成活动所需工作量和计划投入的资源数量，同时考虑项目日历、资源日历和风险因素，综合考虑后才能估算出活动持续时间。在本项目中，我邀请公司内部项目专家、项目骨干成员参考以往公司项目，项目总工期，估算出一期完成时间，再根据一起建设任务，倒推各个子系统的完成时间节点，根据开发优先级，我们先估算了门户网站子系统各活动的持续时间，获得了甲方项目经理的认可。
6、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本项目中，在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求、制约因素等，对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的进度计划，然后利用Project软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，发给甲方项目经理和监理方通过后，成为该项目的进度基准。
7、控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划的过程，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，降低风险。我要求项目组的所有成员在每日下班前 更新JIRA上的活动状态，每日跟踪计划活动时间，与实际活动时间是否发送偏差，每周进行一次挣值分析，计算PV、AC、EV、SV值，如果发现SV<0，表示进度落后，需要查明原因，其中采取过的措施有赶工、安排经验非常的人员完成较难任务、进行内部培训等。如果出现变更，将严格按照变更控制流程执行。我们每周进行一次项目例会，并生成会议纪要，发布给每个项目成员。同时所有成员需要写周报，周报内容包括：本周工作、下周工作、风险和解决策略、思考和总结，我会整理周报，在下周一的早晨，以周例会的形式向甲方项目负责人、监理方汇报， 并于甲方的项目负责人和监理方对上周工作进行确认、总结。
该项目于2019年4月进行试运行，这期间对用户反馈的建议进行了不断完善，截止目前系统运行状态良好，并且该项目在后面的政府系统评比中获奖。项目的成功很大程度上得益于对项目进度的有效管理。其中也遇到一些问题，比如对于活动的人员安排错误，导致进度发生偏差，虽然在后期及时发现，安排了经验更丰富的人员，加班的方式对进度进行纠偏。
在后续的工作中，我将牢记经验教训，不断学习，和同行多交流，提升自己的业务和管理水平，相信通过不断的积累和不懈努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高，力争为我国信息化建设做出自己的努力。