创造力是想出新点子。
创新是做新的事情。
- 西奥多-莱维特

在过去的几年里，我作为顾问与金融、零售和电信业合作，看到了对创新的高度重视，以及公司在努力推动更多的创新。

在大多数这些公司中，有一个共同的模式。使命和愿景中只有一个词 "创新"；每6个月在全公司范围内举行一次研讨会，以强调创新是多么重要，并组织一次黑客马拉松，思考创新的新事物。然后，黑客马拉松产生的项目被停止，以专注于当前的业务，研讨会没有后续的行动，管理层用强调解决客户问题来取代对创新的强调。

然而，创新每天都发生在业务的细微之处。软件工程师增加了一些流程，以帮助更快建立更好的代码。营销团队想出了新的想法，以针对不断多样化的受众。销售团队在日常工作中利用数据科学，开始与更适合的客户交谈。

技术创新在各行业中飞速发展，并帮助提升公司战略以适应更现代的世界。

但是，如果你提供的利益和产品多年来一直保持不变，而且在服务或利益层面上没有发生任何创新，怎么办？你没有提供一个明显的新的或有趣的产品。

这就是我们在本文中要关注的创新，因为这可能是研讨会一直在讨论的创新类型，也是任务中提到的创新。

说白了，创新也是关于做新的事情，而不是想出新的想法。

你看，大多数创新都是出于必要性和技术机会，正如约瑟夫-塔尔比（Josef Taalbi）的一项广泛研究所显示的那样，题为 "什么驱动创新？来自经济史的证据"。

图6.1970-2007年，按起源划分的创新（5年中心移动平均数）。注：由于重叠，机会、问题驱动和制度化搜索的总和可能不等于总数。

当新技术的出现有助于解决我们的问题，并且采用率达到临界质量时，我们会使用同样的技术，我们的业务也会因此而发展。当竞争对手开始使用一项新技术时，大多数企业也会做出反应，并开始以追随者的方式使用同样的技术。

当企业面临生存危机时，他们往往以 "当我们到达那座桥时 "的方式进行创新来解决这个问题。

整体创新中很小的一部分是由于积极努力而发生的，但似乎这是最受追捧的创新。

因此，我们也将专注于创新的这一方面，并谈论如何可靠地促进创新。

人

人处于创新的最前沿。

作为一家公司，你想雇用那些关心他们所做工作的人，并对他们努力的结果进行投资。这并不意味着雇用任何有经验水平的人，仅仅基于他们对游戏的热爱，然后教他们。

寻找有经验的人，以及市场上对该领域或行业感兴趣的新人。你要的是对这个行业非常了解的人，以及能够超越过去经验的盲点的人。

你既需要新的想法，也需要有人来验证这些想法。

一个良好的人员组合可以使企业拥有多样化的观点和想法，这可能会变成真正的创新思维。

文化

创造一个环境，让人们可以做他们最好的工作。

这意味着不仅仅是给他们举办关于创新的研讨会，并希望得到最好的结果。你需要创造一个让这些人愿意留下来的环境，以及一个采用正确激励措施的环境。

公司还需要保持灵活。是那种 "三重后空翻 "的敏捷。

你的公司需要在提供产品的方式上保持敏捷和灵活。它需要接受新的做事方式，而不是拘泥于其做事方式。

过于提前计划可能会降低敏捷性，消除沿途改变路线的灵活性。如果你听说过 棉花糖挑战，你就会知道迭代是多么重要，要避免提前太多计划。

同样，人们需要空间来发挥新的想法，探索改善你的业务的方法。谷歌有一个著名的 20%规则，允许优秀的人在他们认为对企业有利的项目上工作，并创造可观的成果。

如果你想让玩耍的时间成为有用的时间，就需要具体、保护和鼓励。

Stuart Brown 博士的书 "游戏：它是如何塑造大脑、开启想象力和激发灵魂的 "和 Portia Tung 的工作和讲座，如 "如何促成转型变化并从中获得乐趣" ，是了解游戏有多重要的好地方。

不锁门政策

当企业出错时，通常会制定政策来防止将来出现同样的错误，并防止恶意的行为者故意犯这些错误。这些政策通常是以全面的、可预测的方式创建的，不仅试图防止所犯的错误，还试图防止任何稍微类似的错误。

这使得善意的人很难在做他们最好的工作的同时，为了获得实际的结果而驾驭政策。

你的政策需要经过深思熟虑，以防止对企业的任何严重威胁，同时留下足够的空间，使人们不需要为了尝试新事物而与官僚主义作斗争。

人们还需要空间和时间来解决重复出现的问题。

人们需要空间来自动处理可重复的工作，解决容易损坏的问题，并从日常工作中释放出平凡的东西，这样他们就有时间和空间来从事新的工作，并在这种新的工作中发现新的路径和想法，从而形成创新的解决方案。

人们需要有空间来全面地思考创新问题。

沟通

困在一个组织的特定盒子里的人，往往会创新和改进这个盒子。他们自动化、重塑和重新构建这个盒子，而同样的好处却从另一侧涌出。

如果人们对这个盒子之外的事物有一个更全面的看法，他们就能对整体发生的过程和创新做出有价值的贡献。

这并不意味着每个人都可以做所有事情。角色仍然是重要的，但在一个更全面的层面上的沟通使他们能够更全面地思考，即使不创新，至少也能为可能导致全面创新的想法做出贡献。

激励

人们需要被激励去创新。他们需要知道，失败是可以接受的，也是必要的，而创新，无论成功与否，都是被鼓励和激励的。

这并不意味着对失败和成功的奖励是一样的。那会适得其反，让你得到一堆半生不熟的解决方案。但是，你确实想鼓励和激励失败，使人们不再害怕尝试新事物。让失败成为公开的、可接受的，并承认人们为失败所做的努力，承认他们的想法是什么，以及为什么他们首先要尝试。例如，在集装箱解决方案公司，我们有一个非常受欢迎的专用Slack频道 "失败公告"，我们用它来庆祝失败。这让企业中的其他人在失败时感到被认可，并知道在承担风险时失败是可以接受的。

亚历山大-杨森（Alexandre Janssen）在他的Ted演讲 "为什么创新是关于人而不是关于聪明的想法 "中谈到，给每个被期望创新的人一张 "我搞砸了 "的卡片。

如果他们在尝试新事物时失败了，他们可以使用这张卡片，而你，作为他们的老板，必须对失败负责。

这给了人们明确的许可，让他们去做F**k Up。这样做是可以的，这张卡证明了这一点。如果知道失败是可以接受的，对失败的恐惧就会减少。

以正确的方式期待和应对失败是创新文化的首要条件，即使知道你的失败可能是公开的。

宜家是非常成功的，但他们以前也有过惊人的失败，以至于他们有一个宜家博物馆，列出了他们一些史诗般的失误。

失败奖中也有一些很好的例子。

走出 "你所做的"。

如果你真的想成为一个创新的公司，这将需要很大的勇气。

创新是指企业或人们尝试新事物，不管它们是否会成功。

宜家创造并运送未组装的家具。想象一下，如果这个想法还不存在的话，就向你现在的老板提出来。

许多公司通过他们所做的事情来定义自己--我们制造服装。我们卖保险。我们为汽车提供服务。

这些都是公司做的事情，而不是他们提供的好处，这意味着流程很难创新，因为它们是众所周知和可重复的。

但是，当公司以其提供的利益来定义自己时，对创新的思考就变得简单了。这使你可以跨越界限。

宜家（IKEA）不再制造用大卡车预先组装好的家具，而是意识到未组装好的家具在配送上更有效率，通过自动化制造更便宜，并且可以灵活地运用到工作中。他们把精力从制造家具转移到了创造伟大的家具 "体验 "上。

如果宜家是组装家具，增加一个新的设计将需要对组装家具进行大量的改变，并对他们的生产方式进行大的改变。这时，下一个设计就来了。

通过对平板家具的有效制造自动化，他们在设计和建造方面保持了敏捷性。

华特-迪士尼创造了伟大的主题公园。但他并没有考虑他所做的事情，他想到的是它所提供的好处。他创造了干净的、令人难忘的体验--一直到创造伟大的垃圾桶，并以创新的方式将其间隔开来而闻名。他测量了人们在倾倒垃圾之前会走多远，并以此来决定垃圾桶需要间隔多远。这与经营一个主题公园没有关系。它与创造一个伟大的体验有很大的关系。

创新并不总是关于大爆炸的新想法

创新并不总是关于建造更好的东西。它可能只是建立一个以不同方式处理相同问题的东西。例如，挑战者银行几乎没有一些大银行所具有的功能和能力。然而，它们正变得越来越受欢迎。创新并不总是关于建立更好的东西。它可能只是建立一个以不同方式处理相同问题的东西。

没有所谓的新想法。这是不可能的。我们只是把许多旧的想法，并把它们放入一种精神万花筒中。我们让它们转一转，它们就会产生新的、奇怪的组合。我们不停地转动，无限地制造新的组合；但它们都是历代使用过的同一块老的彩色玻璃。"

- 马克-吐温

有些创新将是小的，但影响很大。有些创新将是大的，需要许多个月的时间来实现。请注意这两种情况，并以同样的方式重视两者。

知道你的创新可能是劣质的

如果你努力创新，开始创造一种新的产品或新的方式来接触客户，要知道，这种创新可能比你已经拥有的东西差。

你目前的产品和服务已经有多年的创新和变化。你的新举措才刚刚开始。如果你的创新所需要的一切都失败了，它还会有哪怕一点点的价值吗？那就去做吧!

坦率的反馈

你还需要对你花了多年时间打造的东西持开放态度，接受坦诚的反馈。

这可能是最难做到的事情之一，需要大量的信任和努力才能做到。金-斯科特（Kim Scott）的《激进的坦诚》（Radical Candor）是一本伟大的书，有助于在你的企业中创造坦诚的反馈。