整合管理

含义

• 由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(是项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”)

内容✅

• 委派的项目经理及其权责
• 项目的目的
• 可测量的项目目标和相关的成功标准
• 退出标准
• 高层级需求、高层级项目描述、 高层级的战略和运营假设条件和制约因素; 主要可交付成果
• 总体里程碑进度计划
• 预先批准的财务预算
• 整体项目风险
• 关键干系人名单
• 项目审批要求
• 批准项目章程的人员

项目管理计划

含义

• 是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。它整合并综合了所有子管理计划和基准， 以及管理项目所需的其他组件信息。

组件✅

• 子管理计划（范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）
• 基准（范围、进度、成本）
• 其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

（开工）会议

分类

• 小型项目----启动之后就开;
• 大型项目----规划工作完成、执行阶段开始;
• 多阶段项目----每个阶段开始时都要召开一次;

目的作用✅

• 传达项目目标;
• 获得团队对项目的承诺;
• 阐明每个干系人的角色和职责;
• 获得主要干系人对项目管理计划的一致认可;

如何召开高效会议✅

• 1、事先制订一个例会制度、明确会议规则;
• 2、放弃可开可不开的会议;
• 3、明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色;
• 4、发布会议通知;
• 5、在会议之前将会议资料发给参会人员;
• 6、面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备;
• 7、会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划;
• 8、会议要有纪要;
• 9、做好会议的后勤保障;
• 10、不要把各种会议类型混合在一起;

批准的变更请求

• 实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。

可交付成果

• 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

工作绩效数据

变更的流程✅

1、提出与记录变更申请

2、初审变更

初审目的：

• 1、对变更提出方施加影响，确认变更必要性；
• 2、格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；
• 3、在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识；

常见方式为变更申请文档的审核流转；

3、评估论证变更方案

• 评估变更的影响，论证方案可行性，如可实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策；
• 大型变更，要CAB进行论证

4、提交CCB审查

• 根据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。
• 通常采用文档、会签形式，重要的变更审查采用正式会议形式。应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目
• 标和可交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。

5、更新、通知、组织实施

• 若变更造成交付期调整，应在变更确认时发布；

6、变更实施的监控

• PM负责基准的监控；CCB或监理监控主要成果、里程碑。

7、变更效果的评估

• 1、评估依据是项目基准；
• 2、结合变更的目标，评估变更所要达到的目的是否已达成；
• 3、评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促使解决；

8、变更收尾

• 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道；
• 需要确认资源配置和人员是否及时到位；
• 确认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况。

项目收尾（6+2）✅

• 1、获得项目或阶段的整体验收（如果是提前终止项目，此步改为记录终止的原因）；
• 2、移交成果（如果是提前终止项目，此步还需移交未完成的成果）；
• 3、总结经验教训；
• 4、组织过程资产更新；
• 5、文件归档；
• 6、释放资源；
• 非必要步骤：干系人满意度调查、庆功会