成本管理

成本管理计划

含义

• 描述将如何规划、安排和控制项目成本。(成本管理计划无成本)

包含的内容:

• 计量单位：每种资源的计量单位。比如:时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
• 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间(如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
• 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.
• 组织程序链接：在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户(CA)。每个CA都有唯一的编码或账号， 直接与执行组织的会计制度相联系。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大成本偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某 个百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
• 报告格式：成本报告的格式和编制频率。

成本估算

• 包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
• 直接成本：人工、材料、设备、服务、设施、信息技术等
• 间接成本：管理费等
• 特殊成本：融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率等
• 应急储备：应对已C识lic别k h风险的应急储备

成本基准

• 成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备。
• 1. 用“成本汇总”，把活动或工作包的 成本逐层向上汇总到控制账户和整个 项目。
• 2. 用“储备分析”、“历史关系”和 “专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
• 3. 采用“资金限制平衡”，根据资金限 制平衡资金支出，确保项目有资金保 证。形成“成本基准”
• 4. 成本基准+管理储备=项目预算

项目资金需求

• 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。
• 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
• 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。
• 总资金需求 = 成本基准+管理储备。

控制成本

成本失控的原因

• 对工程项目认识不足;
• 组织制度不健全;
• 方法问题;
• 技术的制约;
• 需求管理不当;

成本控制的目标

• 对造成成本基准变更的因素施加影响;
• 确保所有变更请求都得到及时处理;
• 当变更实际发生时，管理这些变更;
• 确保成本支出不超过批准的资金限额;
• 监督成本绩效，找出并分析成本偏差;
• 对照资金支出，监督工作绩效;
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
• 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内;

控制成本—工具与技术

挣值分析(EVA)–BAC、AC、PV、EV

• BAC（完工预算）全部计划工作的预 算价值，就是成本 基准(或称绩效测 量基准PMB)=PV的总和（BAC=EV就表明项目已完工）
• PV(计划价值) 截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值= 计 划工作量×预算单价
• EV(挣值)截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值= 实 际工作量×预算单价
• AC(实际成本)截止到某个时间点，实际花了多少钱= 实 际工作量×实际单价

偏差分析–SV、CV、SPI、CPI

• SV（进度偏差）=EV-PV
• CV（成本偏差）=EV-AC
• SPI（进度绩效指数）=EV / PV
• CPI（成本绩效指数）=EV / AC

预测-- ETC、EAC

• ETC（完工尚需估算）：剩余工作预期的成本=（BAC-EV）/ X
• EAC（完工估算）：完工预期的总成本=AC+ETC
• X=1：非典型：剩余工作按照计划的绩效继续
• X=CPI：典型：剩余工作按照当前的绩效继续