启动阶段
做好项目干系人分析
进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步,也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析,哪些人是项目干系人,确认项目如何对信息进行收集和整理,他们对这个项目的信息需求是什么,什么时候需要,按照什么方式进行信息分发,以及他们对项目的影响程度等问题,通过我们的分析,本项目的主要干系人如下:
项目决策层:该层主要是医疗中心主任和公司领导,他们是项目的决策者,项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进度报告是他们最关心的;在和他们进行沟通时除了提交整体进度计划外,还需要定期汇报项目实际进展报告,当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。
项目管理层:该层主要包含城镇居民科科长、医保中心信息中心主人、项目经理、公司项目职能经理、医院医保科科长、项目网络建设方项目经理等,这层是该项目的管理者,也是项目的具体负责人,他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况,还有对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。
项目具体经办层:这层就是由我们项目组成员、街道社区经办人员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作,比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作,需要清楚项目的每一步计划和安排,需要理解项目变更相关事项,需要每周进行项目例会等。建立干系人登记册如下:
姓名 |
联系方式 |
部门 |
职位 |
性格特征 |
兴趣爱好 |
权力 |
对项目的关注点 |
对项目的影响力 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
建立干系人需求与贡献表如下:
干系人 |
期望与需求 |
贡献 |
高层管理 |
所有项目都能顺利完成,建立和客户的良好关系以便有更多的项目,项目符合公司/部门的发展计划。 |
在关键时候代表开发部门和供应商/客户代表谈判。 |
项目经理 |
让项目都能顺利完成,建立和各干系人的良好关系。 |
和所有干系人联系,保证项目正常开展。 |
程序员 |
通过项目获得技术经验,体现个人的能力,获得更好的年度考评结果。 |
获取用户需求,开发软件,维护系统,诊断故障。 |
用户代表 |
开发团队能开发出用户需要的软件,最终用户能通过软件提高效率。 |
帮助开发团队联系最终用户,汇总/决定用户需求,推动项目进展,要求赞助人提供资金等。 |
最终用户 |
通过使用项目得到原来无法得到的结果或提高效率。 |
提供自己的需求,试用软件,提供反馈意见,要求赞助人提供资金等。 |
规划阶段
编制项目沟通计划 。
通过项目的干系人分析,并结合各种常用的沟通技术,比如项目组成内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇报原则等方面的内容,我们制定出了项目沟通计划。建立项目沟通管理计划如下:
干系人分类 |
干系人名称 |
沟通要求 |
沟通跟踪记录 |
||||
沟通内容 |
发布频率 |
发布方法 |
发布形式 |
发布人 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
执行阶段
一、 建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发。
信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结,并向项目决策层汇报,有时在项目进展到阶段中间时,我也会到领导办公室坐坐,口头汇报项目进展情况。对于管理层,特别是我和客户方的信息中心主任、城镇居民科科长,我们每周都会召开碰头会议,总结本周的工作情况,分析工作中出现的问题,商讨具体的纠正措施,确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说,项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说,每天都会召开一个简单的工作会议,要求每介绍自己当天的具体工作情况,以及需要哪些人配合的工作事项等;对于系统设计变更等方面的行为,项目组随时会召集相关人员在一起,说明变量的来源,讨论变更对项目组的影响,确定变更的各部分的具体修改要求等。
二、 做好问题日志,加强项目干系人管理。
项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持,从而能够确保项目取得成功。
为了更好的对项目沟通进行管理,以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题,我们在项目办公室平台上建立了两个项目问题日志表,一个是用于项目组内部沟通用的,另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人才能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题,大家可以在项目问题日志上登记,由项目经理每天都要求阅读问题日志,并组织人员了解问题出现原因,协调问题解决办法等。建立干系人管理策略如下:
干系人分类 |
干系人名称 |
管理策略 |
管理风格 |
沟通策略 |
备注 |
|
|
|
|
|
|
三、 沟通技巧和方法
六顶帽子思考法
“六顶帽子思考法”分有白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子,代表六种不同的思考模式:
白帽子 |
代表信息及质询。我们现在有什么信息?需要寻找什么信息?还缺乏什么信息? |
白色是中立的。当我们戴上白帽时,我们拒绝任何争论和提议,我们检测事实,计算我们所拥有的信息,确定我们尚不具备的那些信息,问题的关键还在于:我们如何获致这些信息。因此,这里的焦点是:此时此地我们到底拥有哪些信息?而哪些信息又丢失了?我们希望获得哪些信息?我们将怎样去获得这些信息? |
|
红帽子 |
代表情绪、直觉、感觉及基于直觉的想法。只需表达即时的感受,不需要进行解释。 |
红色象征着情感、直觉和预感,它准许人们不顾各种要求证明的诉求而勇往直前。直觉只是一种综合的判断,它依赖于多年的经验,尽管其背后的理由难以被详细解释,但它无疑是有价值的。因此,戴上红帽就意味着:我内在的情感就是一切,我不喜欢(或者喜欢)现在所做事情的方式,我的直觉这样告诉我:“这样做准会坏事(或者成功)!” |
|
黑帽子 |
代表谨慎、判断及评估。这是不是真的?会不会成功?有甚么弱点?有甚么坏处?一定要把理由说出来。 |
黑帽是对所发生事件的逻辑性否定,它代表着那类谨慎的和批评的判断。这顶帽子经常被使用,有时甚至可以避免灾难性的后果。但是,如果过度过早地否定有时也会扼杀创造性思维。总之,黑帽关注的问题是:目前可能的问题是什么?存在的困难有哪些?什么是我们应该注意的地方?风险主要来自哪里? |
|
黄帽子 |
代表效益。这件事为甚么值得去做?有甚么效益?为甚么可以做?为甚么会成功?一定要把理由说出来。 |
黄帽是对所发生事件的逻辑性肯定,它代表着那种乐观主义的判断,总以为眼前充满灿烂的阳光。它着眼于事情的可行性论证,以及如何完成事情本身。因其前提建立在逻辑基础之上,看起来它比较有益于问题的解决。它主要思考的问题是:我们做这件事情的好处是什么?积极因素是什么?这个想法里有哪些好的概念?如何将它用于我们的工作? |
|
绿帽子 |
代表创新、异见、新意、暗示及建议。有甚么可用的解决方法及行动途径?还有甚么其它途径?有甚么合理的解释?任何意见都不可抹杀。 |
绿帽代表着创造性思维、新的观念和其他的选择。当我们戴上绿帽时,我们将着重关注如下问题:除了现有方案,我们还有没有其他更好的选择?我们能不能以其他方式来做这件事?这里有没有另外的一种解释?总之,绿帽是对新思路的探询,具有破旧立新的创造性,虽然有时它有点不顾逻辑与情境。 |
|
蓝帽子 |
代表思考的组织及思考有关的问题。我们到了那个阶段?下一个步骤是什么?作出具体说明、概括及决定。需要使用那顶帽子? |
用蓝帽子思考,强调的是对思考过程的管理,它具有总结并掌控航向的作用。它通常为会议的主持者所使用,比如设计思考问题的议程、提出下一步思考的建议、进行讨论的总结并做出最后的决定。我们已经花费太多的时间用于责备和辩驳,现在不妨考虑:我们的讨论是从哪里开始的?我们的目标又在哪里?我们可以做一个概括和总结吗?下一步如何开始行动?即我们究竟应该戴上哪一顶帽子? |
这种思考模式,可更客观、更专注地对事情进行分析,在面对难题时,而不至于彷徨失措、思考混乱。
当我们因为某件事情和别人争执时,可以默想:这个人所戴的“帽子”是不是仅有一种颜色?正确的方法也许是:不要歧视任何不同颜色的“帽子”,要使用六顶帽子共同创造平行思考的焦点,产生协同作用,以代替既消耗时间又缺乏创造能力的对抗性的思考方式。这是“合作学习”或“协同学习”的重要方面。
此外需要注意的一个问题是:我们不能把每顶帽子分别当成一个人来看待。也许一个人所戴的“帽子”会偏重于某一种颜色,但我们提倡:在讨论的不同阶段,一个人可以转换帽子的颜色,即变换思考角度——这才是开放的态度和合作的态度。
监控阶段
定期进行项目绩效报告。
收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人,包括状态报告、进展报告和预测。
状态报告介绍项目在某一特定时间点上的所处的位置,从范围、时间和成本三项目标上讲明目前所处的状态,可采用挣值分析法进行衡量。
进展报告:介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告,项目进展报告可视为每月进行的状态报告,但更细致、微观,进展报告除更示基本的绩效指标,同时需要分析进度滞后(或提前)和成本超出(或结余)的原因,找出根源并提出解决建议。
预测:预测未来的项目状况以及进度估计。
项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式,项目组每周都会测量项目的绩效,并整理汇报,特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等,这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说,通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况,明白自己工作不足的地方等。