论项目的沟通管理

【摘要】

  2015年5月开始，我参加了公司面向17年高端XXXX机的嵌入式项目研发。该项目主要是在15年XXXX机的基础上，完成XXX功能，XXXX功能，XXXX功能等新商务机能，目标在17-18年进一步扩大欧美高端SOHO市场占有率。该项目光嵌入式软件开发规模大约在500人月左右，由总公司和中国研发中心（虚拟团队）共同开发，因本人有多年XX机嵌入式行业开发经验，被任命担当中国方项目经理一职。

  因本次嵌入式软件委托开发项目的研发规模大，项目建设期长，需要总公司团队和中国受托虚拟团队之间的协同开发，涉及的项目干系人众多关系复杂，作为中国离岸外包的受托方，如何在各干系人之间建立信任关系，并高效管理沟通，成为了项目取得成功的重中之重。本文主要以项目沟通管理为中心，在识别干系人，制定沟通管理计划，管理和监督沟通这三个维度，分别对沟通进行了有效管理，使中国委托项目取得成功。在本文最后，我还就项目执行过程中未妥善安排沟通管理进行了总结经验，并将其作为组织过程资产更新到了公司的项目库中。

【正文】

  项目沟通管理是管理用于交换信息的各种活动，来确保项目及其干系人的需求得以满足的过程。而有效果的沟通就需要在正确的时间把信息提供给正确的受众，并使信息产生正确的影响。可见在制定沟通管理计划前，正确识别信息受众方（项目干系人）成为了我被任命项目经理后的头等重要的工作。

1.识别相关方

  在拿到业务委托定义书制定受托方项目章程被任命为项目经理开始，我和项目组合经理一起开始了识别干系人工作。首先从总公司和本公司的体制图着手，包括总公司的营业担当，项目经理，技术担当，桥梁工程师，本公司的团队成员，技术专家，质量过程组成员，项目组合经理等，把这些干系人写入了干系人登记册。然后为所有项目干系人建立专门的邮件组。统计了一下干系人总共四十几人，如果对干系人采取逐一管理势必会耗费太多时间，于是我使用权利利益方格，筛选出对权利大，对项目影响大的干系人，使用干系人参与度评估表，筛选出可能抵制项目成功的相关方，筛选后重要干系人为五个人，接下来对这五个人的文化背景，风险偏好，工作方式，沟通需求进行了分析后，更新了干系人登记册。

2.制定沟通管理计划

  项目章程批准后，我便开始着手编写整体项目管理计划，了解了项目重要干系人对沟通的期待后，我在编写沟通计划时，对团队内部定义了三个会议，每日内部早会，内部作业Review会，阶段性总结会。对团队外部也定义三个：技术课题讨论会，周间进度报告会，月次报告会。并指定了会议频率，必须和任意参加者，时间和沟通模版，作为项目正式沟通渠道。考虑到团队成员对总公司工程师的非正式沟通需求，作为项目经理的我为本项目团队成员申请了常时连接视频会议室，放在团队成员位置旁以减少虚拟团队沟通滞后的问题，增强一体协作开发的团队氛围。在随后召开的Kickoff会议上，因重点考虑了重要干系人沟通需要和虚拟团队沟通滞后的问题，包括沟通管理计划在内的项目管理计划得到了本公司重要干系人：项目总监，项目组合经理和团队成员的认可。

3.管理项目沟通

  因项目规模庞大，且重要商务功能的嵌入式开发都依赖我司开发，在对外沟通管理上，每周一周间项目的报告，如何把项目绩效信息简洁高效的传递给受众干系人成为了满足重要干系人满意度和项目取得成功的重要因素。作为项目经理的我首先在OutLook中，确认干系人的时间，提前发起会议预约，同时在JIRA上登陆每周项目绩效信息，然后在会议前提前用邮件组这个拉式沟通的方式共享给所有会议干系人。在会议上我就按照沟通管理计划定义好的报告模版，报告项目绩效信息。干系人在确认绩效信息后，就自己关心的问题和确认事项提前回复在JIRA上，这样一来，在周次进度会议前，双方对会议所要讨论的内容有了一定程度的共识，在会议上可以更高效开展交互式沟通。项目向正确的方向推进的同时，也提高了重要干系人的满意度。

4.控制项目沟通

  项目是实时变化的，沟通管理计划也不可能是一层不变。随着项目顺利开展，项目风险和不确定因素也逐渐变小。总公司重要干系人对信息的需求也从风险审计慢慢的转向了流程效率改善上。在沟通监察过程中当识别到此项变化后，我及时和干系人主动沟通确认后，更新了沟通管理计划，省去了将周次报告会每周一次改为隔周一次，绩效信息照常发布，报告的模版上也简略了风险，增加了质量和通过PDCA戴明环改善研发效率和BUG鱼骨图分析的报告。并将月次报告会议取消，改为了邮件组推式沟通方式发送月次绩效报告。

【结尾】

经过了一年零两个月的开发，和双方开发团队的共同协作努力下，在16年中旬，面向17年的XX机嵌入式软件的开发终于验收完成。投入工厂开始了生产。其中中国研发团队承担了近三成的研发任务，得到了总公司的一致肯定。此次离岸委托虚拟团队协作开发的成功，和项目沟通管理的彻底实施是密不可分的。但在项目收尾后的成果总结会上，也发现了一些沟通管理中的一些不足之处。因是虚拟团队开发，沟通过程中未十分重视文化背景的差异，在部分业务需求说明时，因外语表达的暧昧性，我方未及时确认和合意，导致产生了小部分的返工。项目组干系人发生变化时，未及时更新邮件组，未充分发挥邮件组的功效，导致项目后期废弃了邮件组的使用。这些宝贵的经验总结也是作为项目经理的我在今后项目的沟通管理中需要改善的地方。