​之前看过一些管理方面的书，感觉自己知道了。当真的遇到团队管理的问题的时候才发现：之前看的都忘了，都不会了。只有现实生活中真真切切的遇到这方面问题，才能真正成长获取经验，经验多半是掉到坑里，再重新爬起来的血泪教训。

当我遇到困境时，我的一个方法就是：找这方面有实战经验的人写的靠谱的书，来带领自己走出困境。以下就是带我走出目前团队管理困境的3本书：

《带团队，就是用好你身边的人》高岛宏平

《不懂说话，你怎么带团队》吉田幸弘

《10人以下小团队管理手册》崛之内克彦

以下是我从《带团队，就是用好你身边的人》本书中收获到的，用于改变自己，指导实践。

思想准备

成为团队领导，就意味着要面临与此前单打独斗完全不同的挑战，如果不改变自己，就难以带领团队走向胜利。因此，做领导的第一步就是要“了解自己的局限性”。

从成为领导的那一刻起，就要做好“自己理解员工的一切，但不要指望员工能理解自己”的思想准备

如果没有发现或发挥别人长处的能力，就难以承担领导的重任，或者困难重重

员工的表现就是领导的表现，对下属的表现不满无异于对自身表现的不满

说话的能力

锻炼说话方式：用语言阐述团队的构想、目标、框架、工作内容是领导成长的一个方面。因为领导只有通过发言，才能表现出领导风范

@有意识训练自己对理念的阐释，问题的解答，指导，应对，以及公开发言。

决策

@先定好问题的“决策方式”：

可以避免冗长的会议，或者领导看起来优柔寡断

再好的意见只有得出结论后才能拥有向前推进工作。只有事先定好决策方式，才能进展到下一阶段。

表扬和批评

批评成员，必须告知“批评的理由”和“期望”

批评之后，要善于发现并表扬成员的“进步点”，对成员进步的“漫不经心”，是大忌——及时肯定

对“抗压能力差的人”，要先扬后抑。

从“成长”的角度，而非“能力”的角度表扬下属

既然员工因为工作上的事受到批评，那么当他能够圆满完成工作时，就应该认真表扬，这份真挚才是真正意义上的有效后的关注

通过表扬或批评

展现成员的现有能力与领导对他的期望之间的差距。

要想要成员更好的达到自己的期望值，就要在期望方式和激励方式上下功夫。

促进他们成长。

但不存在从不失败的表扬方式和批评方式。

如果领导畏惧眼前给成员带来的伤害，就很有可能失掉在未来为团队成员创造幸福的机会。

成员培养

建立信任和理解：

以笔记的方式，记录自己对成员说过的话并去执行。

以笔记的方式，掌握成员进度的程度

注重称呼，小小的称呼，不仅能树立团队的文化，还能在短时间能缩近成员的距离。

并不需要做一些花哨的事情。取决于在一些人人都能做到，但是需要费一些力气的地方花了多少心思——从小事做起，投入时间、精力，真心为成员着想

对待成员的问题，不能依靠“对症下药”而要想中医一样，从根本上改善体质。

表达关注

@比如：制作卡片或写信

让员工扬己所长比让他们避己所段更有效——领导不应死揪着成员的缺点不放，而应多关注成员的优点。比起一门心思努力克服缺点，在“扬长”的过程中“避短”要容易得多（其实对自己的培养也是这样）

积极的接收反馈（积极的肢体语言的运用）

谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你，而要积极的接收，即更好的去观察和理解他们所表达的。领导如何接收成员们不经意的发言、点头方式、表情、举止这些信号，对应管理好一个团队非常关键

团队构建

同舟共济，休戚与共（人们大多同学生时代的朋友心有灵犀，大多是因为有过一段共同度过的岁月，所以为了团队的成功，领导应该尽早创造机会，让团队共同经历风雨）

重建团队，就需要无视零碎散乱的小问题，而是将精力集中到积极的信息中，努力思考如何才能获得成功，然后再以细微的成功作为契机，为整个团队带来焕然一新的新的气象

屡战屡败团队的问题，根本上在于弄错了应该做的事情和应该做的顺序。领导应该通过定期“俯瞰”的视角重新审视现状，引导全体成员暂时停下来，创造思考的时间，这才能开辟从根本上解决问题的思路

想要东拼西凑的团队团结一致，那么就要从小事做起，逐步建立团队的自信心——自信心会成为团队前进的动力，其实自信心对个人成长也一样

领导要站在高处客观审视自己和由自己带领的团队。想要成长，领导就必须经常思考自己目前追求的目标到底是什么。不能无视现实需求而一意孤行。

考虑问题要做乘法，不做加法

懂得“团队胜利”=“自身成长”

发现掉队的人，应该首先和他进行交流

绝对不能对离开的人说三道四——会给成员一种“他在背后也是这么指责我的不安感”，给整个团队带来不良影响

团队氛围构建

对团队中不对劲的情况，不要只会“努力观察”，而应“直接询问”。

活动越小型，越能发挥每个团队的特色。将活动分散到每个日子里，就能让大家持续享受到欢乐的集体气氛

珍惜并庆祝每一场胜利

凡事，领导也是半信半疑的话，下属会更没有信心。领导哪怕稍有犹豫都会立即被下属看穿。

对此，领导应该意识到“有志者，事竟成”，一旦有所怀疑，@就需要同上司商谈或同自己的内心进行一场对话

情绪管理

作为领导，只有暂且将个人情绪抛在一边，首先履行角色所要求的职责，才能走向成功。领导自己不能随心所欲，而是要尽到作为领导所应尽的职责。

不要积累对成员的不满，避免情绪化，有问题尽早与成员沟通，对于不足之处，要循序渐进地指出

向员工诉苦，不但毫无用处，还会让员工觉得你的无能。因为任何时候，员工都会觉得他们比你更辛苦，而不是相反

委派工作

忙于眼前工作，难以认真处理其他待办重要工作时，就要考虑重新评估工作，逐渐将工作委派给团队成员

缺乏分配工作的理由时就无需分配。比起尝试新工作，如果能保证现有工作得以顺利完成更为重要，就无需进行放权

无视成员是否投缘（当人有明确的奋斗目标，并忘我拼搏时，是完全没有闲情逸致去计较周围人是否投缘。所谓投缘，看起来是中根深蒂固的观念，但其实大多是由一些微不足道的映像所决定的粗浅的主观意识）

以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工

分配工作要具体，简明扼要

给资深员工分配工作：分配的任务太简单，他们会觉得自己被轻视了，可分配的工作过于重要事，他们可能又会摆出一副努力想要掌控全局的样子，让人分不清到底谁是领导——方法：不能只交代去帮助支持整个团队，而是要尽量交给他们具体的工作内容，这样有助于培养团队责任感。——分配工作要具体，简明扼要。

能提高成员主人翁意识

关于谈话

下属向上司求助，开放式问题风险很大，问题要具体

上司和下属谈话，开放式问题非常有效

采取一对一的交流方式（这样的谈话对成员来说是独一无二的）

团队规模+领导职责

阶段一：5人团队——成为队长般的领导：和成员亲力亲为，做出榜样，能敞开心扉，表现喜怒哀乐

阶段二：10~30人团队——成为领队般的领导：可适度放权，考虑“不做什么”“给谁做”“什么能做”，不能表现出胆怯，不自信（这会令成员感受到不按，进而对未来产生怀疑）

阶段三：50人以上的团队——成为主席般的领导：多培养几个与当时作为领队的自己能力相当的团队领导

以上顺序搞错，散伙就是早晚的事

目标

取胜：团队管理的目标不是成长而是胜利，成长是取胜的手段。