12.0 项目采购管理过程包含的过程

    编制和管理协议所需的管理和控制过程；以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程

    12.1 规划采购管理：记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程

    12.2 实施采购：获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程

    12.3 控制采购：管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施，关闭合同

项目采购合同的核心概念

    本章假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队外部；项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，应由具备相关职权的人员执行

    项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行；合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到卖方的任何知识转移

    无论合同规定如何详尽，文化何当地法律对合同以及可执行性均有影响（国际合作项目）；签订合同可以转移风险

    在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后在签约供应商何供货商

项目采购管理的核心概念

    采购的两种类型

        分散式采购：在小型项目或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同

        集中式采购：在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购合同和合同签署工作，级采购谈判和签署合同

    在大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商

项目管理的发展趋势和新兴实践

    工具改进：在线工具的使用、BIM的使用

    更先进的风险管理：将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方，买房必须接受承包商无法掌控的风险

    变化中的合同签署实践：复杂跨国大金额采购项目中，承包商越来与中视与客户的密切合作，以便于批量采购或其他特殊关系的客户给与折扣和优惠

        为了减少执行过程中的问题和索赔，采购国际工人的标准合同范本

    物流和供应链管理：材料物流管理对于项目完成至关重要；项目早期明确主要/次要/备选采购渠道；很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品

    技术和相关方关系：通过网络摄像机观察现场

    试用采购：再决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品，已被选择

裁剪时需要考虑的因素

    采购的复杂性

    物理地点

    治理和法规环境

    承包商的可用性

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

    在敏捷环境中，需要与特定的卖方协作来扩充团队，这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让卖方和卖方共同承担项目风险和共享项目奖励

    在大型项目上，可针对某些可交付成果采用适应型方法，而其他部分则采用更稳定的方法；

    在这种情况下，可以通过主题主体协议，如可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管辖整体协作关系，而将适应型工作写入附录或补充文件；变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响

12.1 规划采购管理

    定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程

    作用：确定是否采购，采购什么，如何采购，采购多少，以及何时采购

    发生时间：本过程进开展一次或仅在项目的预定义点开展

    应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责；进度计划和采购策略密切相关，相互影响；从两个方面减轻风险，自制外购决策，合同类型

规划采购管理

    输入：

        1，项目章程

        2，商业文件

            --商业论证

            --效益管理计划

        3，项目管理计划

            --范围管理计划

            --质量管理计划

            --资源管理计划

            --范围基准

        4，项目文件

            --里程碑清单

            --项目团队派工单

            --需求文件/资源需求

            --需求跟踪矩阵

            --风险/相关方登记册

        5，事业环境因素

        6，组织过程资产

    工具与技术：

        1，专家判断

        2，数据收集

            --市场调研

        3，数据分析

            --资质或外购分析

                自制：内部进行（由项目团队自行完成，如研发）

                外购：外部采购

                自制Or外购？If外购，租赁Or购买？

                已全部预算来衡量：包括直接成本或间接成本，如维护成本

        4，供方选择分析

        5，会议

    输出：

        1，采购管理计划

            如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程

            包括：

                如何协调采购与项目的其他工作

                开展重要的采购活动的时间表

                用于管理合同的采购测量指标

                与采购有关的相关方角色和职责

                可能影响采购工作的制约因素和假设条件

                是否需要编制独立估算

                风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求

                拟使用的预审合格的卖方

        2，采购策略

            完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购后，就要制定一套采购策略，包括：

                交付方法

                    专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不可/可分包，买方或服务提供方设立合资企业，买方或服务提供方仅充当代表等

                    工业或商业施工项目的交付方法包括：交钥匙式，设计-建造（DB），设计-招标-建造（DBB），设计-建造-运营（DBO），建造-拥有-运营-转让（BOOT)

                合同支付类型

                    总价合同：工作类型可预知，需求清晰，不太可能变更

                    成本补偿合同：工作不断演进，变更多，未明确定义

                    激励和奖励费用合同：协调买方和买方的目标

                采购阶段

                    采购顺序/阶段过渡标准/知识转移要求等

        3，招标文件

        4，采购工作说明书

        5，供方选择标准

        6，资质或外购决策

        7，独立估算成本

        8，变更请求

        9，项目文件更新

            --经验教训登记册

            --里程碑清单

            --需求文件

            --需求跟踪矩阵

            --风险登记册

            --相关方登记册

        10，组织过程资产更新

合同类型

    总价合同（Fixed-price contracts）

        为既定产品或服务的采购设定一个总价；卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任；、   

        虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高；总价合同对于买方风险最小，如签订合同总价，买方特别关注范围的变化

            固定总价合同(FFP---firm fixed price contracts)

                买方喜欢，一口价，不能改（除非范围变更）；因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责

                买方在签订合同时需要提供准确范围；范围变更，成本很大

            总价加激励费用合同（FPIF---fixed price incentive fee contracts）

                兼顾到卖方的利益，对实现既定目标给予财务奖励

                目标成本：预计项目所要花费的成本

                目标利润：目标成本下可得的利润

                成本分摊比例：以目标成本为基准点，业主何承包方分担成本超支或成本节约所支付的比例，买方大，卖方小

                实际成本：实际花费的成本

                实际利润：实际成本下得到的利润，可以高于/低于目标利润

                最高现价：买方能支付的最高合同价格，即使卖方的实际成本超出此数，业主也只支付最高限价，承包商必须自己全部承担全部亏损

                目标价格=目标成本+目标利润

                PTA（point of total assumption）总体假设点/估算的合同总价：是指买方支付的最高限价时，卖方花费的实际成本

                PTA意义在于：假设卖方成本超过PTA，那么超过PTA那部分成本就由卖方独立承担（不在以分摊比例分成），这样卖方的利润就会迅速降低；实际操作中，可以先定最高价格，也可以先定PTA

                实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）x卖方承担比例

                最高限价=（目标成本+目标利润）+（PTA-目标成本）x买方分担比例

                PTA=（最高限价-目标价格）/买方分担比例+目标成本

            总价加经济价格调整合同（FP-EPA---fixed price with econnomic price adjustment contracts）

                卖方履约要跨越相当长的周期（数年），或买卖方之间要维持多种长期关系就应该使用本合同类型；

                允许根据条件变化（如通货彭藏，某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

                试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响

    成本补偿合同（cost-reimbursable contracts）

        实际成本外加一笔费用作为卖方的利润

        适应范围：范围不清/范围变化/高风险/较复杂

            成本加固定费用合同（CPFF---cost plus fixed fee）

                向卖方发放成本+固定费用；固定费用为估算成本的某一百分比

            成本加激励费用（CPIF---cost plus incentive fee）

                类似于总价加激励费用，区别：无最高价

                利润的计算公式于总价加激励和同的利润计算公式相同；利润最高费用，最低费用；合同总价=实际成本+实际利润

                实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）x卖方承担比例

            成本加奖励费用（CPAF---cost plus award fee）

                符合主观要求时在向卖方支付大部分费用；完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉

            成本百分比合同（CPPC---cost plus percentage of cost）

                买方对卖方实施合同工作所产生的实际成本给予卖方补偿，并且以实际成本为基础，按事先确定的百分比向卖方支付服用（主要是利润）

                向卖方发放实际成本+费用；费用为实际成本的某一百分比

    工料合同（T&M time and material contracts）

        兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同；范围不确定/增加人员/聘请专家以及寻求其他外部支持；合同总价因成本增加而变化；单价合同