这个项目已经告一段落，完成不同的项目事件实际是跟不同的人进行沟通交流，并努力达成事件目标的过程。在完成调查问卷事宜的过程中，受益比较大的是关于沟通路径的优化调整。

在一个大型的项目管理中，不同的沟通路径，会对整个事情的进展形成不同的影响。从项目管理的视角来看，该如何驱动项目有效进展，在每条项目事件中都需要思考和动态调整。

沟通路径：调查问卷的推动事宜

在项目进行到了后期，甲方希望对每个业务系统进行一次问卷调查。问卷调查涉及到其中20个子系统，每个子系统的业务设计不同的问题。

此项事宜，由甲方项目负责人张三甲发起，对接乙方项目负责人李四已。（张三甲具有调动甲方管理团队权限，全范围；李四已具有调动乙方子项目团队权限，局部。）

计划是先选取其中一个子系统入手，完成一份问卷调查，即先打个样板。

整个事情的驱动，分为了10个步骤，从张三甲布置任务给李四已开始，到李四已修订完成终稿结束，全部的流程为：

样板的产生，对于积累和提取共性问题非常有利，同时，管理流程也有完成了探路。接下来是扩大范围，对剩余的19个子系统进行问卷调查的设计。

这时问题开始放大。单个调查问卷中产生的问题，同时出现19份。

张三甲催促李四已抓紧时间完成所有问卷的定稿，如果李四已有其余事宜占用时间则要求乙方安排专职，集中力量突击；然而李四已表示，不是自己的时间不够，关键是此项事宜对于涉及到的项目人员中，优先级能提高到什么程度。

必须承认，此时的张三甲思维非常的活跃，一点就透，立马清楚了要怎么改进。

仔细分析，上图中出现了两个明显的疏漏和弊端：

1、张三甲相关的事宜有4条，李四已的相关事宜有5条，两人的的工作，交互系数最大，形成了事件处理中的关键节点。

2、相反，甲方项目组长的角色，没有参与相关的工作，闲置状态；

张三甲做了几件关键的事情，进行促进：

1、跟乙方项目第一负责人直接要求，通过他直接分派任务（提高任务在乙方内部的优先级安排）；

2、跟甲方项目小组长进行要求，由小组长对接各业务部门（乙方项目组长对甲方业务组长的反馈进度没有约束力，改由甲方内部进行督办和催缴）；

3、对沟通路径进行优化调整（合理分配人力资源）。

沟通路径进行优化调整，形成了下面的模式：

从上图可以看出，

1、单个业务的调查问卷工作，从10个步骤，简化为8个步骤

2、甲方项目组长，参与了工作，

3、张三甲只负责两件事，李四已负责两件事，不再成为堵塞点。

经过调整之后，事情驱动变得非常顺畅，这个改变相当成功。